Theo truyền thống lâu đời, trung tâm của mỗi công ty là người quản lý cao nhất, và vai trò của người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng, vì chính anh ta là người phải tổ chức và thúc đẩy doanh nghiệp bằng mọi cách có thể. Với tư cách này, tổng giám đốc hoặc chủ tịch, người đứng đầu các công ty và tập đoàn lớn sẽ hành động. Đôi khi một công ty được quản lý bởi cả một nhóm các nhà quản lý hàng đầu và vai trò của người lãnh đạo được phân bổ giữa họ theo quyền hạn của họ.
Chức năng chính
Cách tiếp cận truyền thống xác định vai trò của người quản lý thường cho rằng anh ta có hai chức năng chính. Đây là cuộc tìm kiếm các phương án để tổ chức một doanh nghiệp và đưa ra các quyết định về hành vi của nó, và chính ban quản lý phải đảm bảo định vị của công ty trong phân khúc thị trường này. Tất nhiên, đây là những nhiệm vụ quan trọng nhất, giải pháp thành công của họ chỉ có thể được thực hiện bởi một chuyên gia có trình độ học vấn cao và tài năng, có một số kinh nghiệm về hồ sơ của doanh nghiệp này. Vai trò của người lãnh đạo trongđể tạo ra một nhóm người biểu diễn thành thạo và thiết lập công việc phối hợp nhịp nhàng của họ.
Logic truyền thống ở đây, như một quy luật, không phân thắng bại, và do đó, một nhà quản lý hàng đầu phải có tư duy không giới hạn về bất kỳ hình thức nào, thuyết alogism thường hữu ích, bởi vì mọi thứ mới trên thế giới đều được sinh ra hoàn toàn không nằm ngoài khuôn mẫu. Vai trò của người lãnh đạo một tổ chức không phải là gánh vác càng nhiều việc càng tốt. Anh ta phải có người giúp đỡ. Và sẽ rất tốt nếu có một người hoài nghi trong số họ, hãy phân loại tất cả các đề xuất mới nổi theo tiêu chí hữu ích và khả thi.
Đây chỉ là những nhiệm vụ đầu tiên, giải pháp được quy định trong vai trò của người đứng đầu tổ chức. Tất cả bắt đầu với việc lựa chọn các chuyên gia trong một nhóm những người có cùng chí hướng, những người sẽ đáp ứng tất cả các thông số được liệt kê trong bộ yêu cầu này. Tuy nhiên, theo thời gian, tất cả các quan điểm truyền thống đều có thể điều chỉnh, vì các điều kiện mà người ta phải làm việc thay đổi - theo nghĩa đen là mọi thứ, từ chính trị đến khí hậu.
Chỉnh sửa quan điểm truyền thống
Như thực tế đã chỉ ra, một người có cách tiếp cận truyền thống đối với vai trò quản lý trong doanh nghiệp ngày nay sẽ không thành công. Có vẻ như nhiệm vụ thứ hai của những nhiệm vụ chính ít sáng tạo hơn, nhưng nó quan trọng hơn gấp bội, đòi hỏi sự quan tâm nghiêm túc nhất để thu hút những chuyên gia giỏi nhất, có trình độ cao nhất. Vai trò của người lãnh đạo trong nhóm là cơ bản, anh ta phải đảm bảo sự hoạt động bền vững của toàn bộ công ty để không bị mấtvào thị trường ngách do công ty lựa chọn. Trưởng nhóm luôn có quan điểm phát triển kinh doanh.
Đây là cách làm việc của các nhà toán học, những người có điều kiện cần (bài toán thứ nhất) và điều kiện đủ (bài toán thứ hai). Mục tiêu của các nhà toán học sẽ đạt được nếu công thức chứa cả điều kiện đủ và điều kiện cần trong tổng thể. Vì vậy trong kinh doanh, cần phải có cả hai nhiệm vụ. Chúng ta cần một hệ thống vai trò lãnh đạo đặc biệt. Nó kiểm soát mức độ của các chỉ số kinh tế và tài chính ở các giá trị có thể chấp nhận được, nếu không việc kinh doanh sẽ không thành công.
Người quản lý gỡ lỗi hệ thống quản lý kiểm soát chất lượng sản phẩm, xác định tỷ lệ giá cả - chất lượng, thiết lập hệ thống cung ứng hiệu quả nhất - cả vật chất và kỹ thuật, đồng thời giải quyết ngân sách và quản lý nhân sự. Đó là vai trò của người lãnh đạo trong việc hình thành đội ngũ là điều cơ bản. Dưới sự lãnh đạo của ông, các chương trình hoạch định chiến lược và hoạt động được lập và thực hiện. Thậm chí, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm chính về sự phát triển của khối xã hội. Khó có thể liệt kê hết những trách nhiệm của anh ấy.
Hệ thống điều khiển chức năng
Ngay cả nhà lãnh đạo tiên tiến nhất, tài năng nhất và có thể lực nhất cũng sẽ không thể đảm đương mọi việc, và do đó, sớm hay muộn, ông ta sẽ bắt đầu chuyển một số phần nhất định của vai trò của người lãnh đạo trong phát triển doanh nghiệp sang các trợ lý của mình. Đây là cách các bộ phận chức năng xuất hiện và cơ cấu quản lý trở thành chức năng. Cô ấy có sai sótđủ, vì một hệ thống như vậy đã được sử dụng quá lâu và nó đã bị coi là lỗi thời từ lâu. Vai trò và chức năng của người quản lý hiện đã có những thay đổi đáng kể.
Phương pháp tiếp cận chức năng không chỉ tồn tại ở Liên Xô, cho đến những năm 80 của thế kỷ XX, nó là phương pháp luận cơ bản ở phần còn lại của thế giới. Chỉ là sau này đã xuất hiện nhiều loại công cụ phần mềm kỹ thuật hữu ích và trở thành nhu cầu thiết yếu của chúng. Sau đó, các cách tiếp cận khác tiên tiến hơn nhiều đối với các hoạt động quản lý đã được hình thành. Vai trò lãnh đạo tổ chức không còn tự phát nữa.
Trước đây, đối tượng kiểm soát chưa hoàn chỉnh, vì tất cả các chức năng của nó đã bị phân chia, các đơn vị cấu trúc tương tác yếu, và điều này dẫn đến độc quyền và theo đuổi lợi ích của chính mình. Vai trò của người lãnh đạo trong cuộc xung đột mang tính tư pháp nhiều hơn. Không thể phân chia quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu một cách rõ ràng, trách nhiệm cũng vậy. Theo cả chiều dọc và chiều ngang, khả năng thẩm thấu thông tin kém, đồng nghĩa với việc hiệu quả thấp và ảnh hưởng lớn đến chất lượng của các quyết định mà các nhà quản lý đưa ra.
Nguy hiểm của phương pháp tiếp cận chức năng
Khi các đơn vị chức năng chuyên biệt của tổ chức được tạo ra để giải quyết toàn bộ các nhiệm vụ (phần thứ hai của vai trò và chức năng của người quản lý), số lượng nhân sự đang tăng lên nhanh chóng, nhưng đồng thời, trình độ quản lý công ty đang giảm mạnh. Đây là một mô hình quản lý rất nhớt, mất khả năng phản ứng nhanh với bất kỳ thay đổi nào liên quan đếnđổi mới và điều kiện thị trường.
Và nếu một tình huống đặc biệt khó khăn xảy ra, những thiếu sót của hệ thống quản lý chức năng sẽ trở nên đặc biệt rõ ràng. Chuỗi quản lý bị mất, và trên thực tế, quản lý theo chức năng trở thành tình huống. Và ở đây chỉ những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo với những tiêu chí chủ quan về tính đúng đắn của các quyết định mà anh ta đưa ra mới có thể cứu vãn tình hình. Và trong trường hợp này, các vai trò xã hội của nhà lãnh đạo đi vào nền tảng, và thậm chí là kế hoạch thứ ba. Thông thường, các quyết định được đưa ra rất khó khăn, nhưng kết quả sẽ không còn bao lâu nữa.
Hệ thống Thông tin Quản lý
Cách thoát khỏi những tình huống như vậy là mua lại các hệ thống thông tin khác nhau. Hệ thống quản lý nguồn lực (hệ thống ERP) được coi là trung tâm về hiệu quả và các sản phẩm phần mềm tiên tiến nhất ở Nga và nước ngoài - Microsoft, Oracle, SAP AG được bổ sung bởi các hệ thống Xử lý Phân tích Trực tuyến, được thiết kế cho thông tin thời gian thực xử lý và phân tích ngay tại nơi làm việc. những người sử dụng các hệ thống này. Tất nhiên, điều này không hề rẻ đối với công ty, vì bản thân các sản phẩm phần mềm đều đắt tiền và yêu cầu đào tạo nhân viên và sự tham gia của các chuyên gia có trình độ cao để cài đặt chúng và đảm bảo hoạt động.
Nếu hệ thống thông tin cục bộ không đồng nhất được tổ chức kém được tạo ra trong cấu trúc của công ty, theo định hướng quản lý theo chức năng, thì chi phí mua phần mềm sẽ không được bù đắp. Và đây là nơi mà vai trò củalãnh đạo trong việc thành lập nhóm, trong việc đặt ra các nhiệm vụ mà nhóm có thể làm chủ và giải quyết. Chỉ bằng một nỗ lực của ý chí, các hệ thống cục bộ mới có thể được hợp nhất thành một hệ thống điều khiển, để có thể thu được toàn bộ khung hình từ một "tấm chăn chắp vá". Sự hỗn loạn không thể được thông tin hóa hoặc tự động hóa. Ở đây, toàn bộ bộ công cụ phần mềm sẽ không thể trợ giúp.
Chuyển đổi sang cấu trúc quy trình
Vì phương pháp quản lý theo chức năng đã hết khả năng của nó, trong thực tế thế giới, nó đang được thay thế bằng một phương pháp được cố định trong các hệ thống quản lý chung về dòng công việc, chất lượng của chúng và trong các tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế (Total Quality Management, Hệ thống quản lý luồng công việc, loạt ISO). Không thể đi sâu chi tiết về bản chất của một hệ thống quản lý như vậy, vì đây là thông tin vô cùng phong phú, nhưng hoàn toàn có thể xem xét các khả năng về vai trò của một nhà lãnh đạo mở ra trong quá trình chuyển đổi.
Ở giai đoạn đầu, các nhóm quy trình lớn (quy trình nghiệp vụ) được xác định. Đó là hỗ trợ hậu cần, quy trình vòng đời sản phẩm, các hoạt động trong lĩnh vực tài chính và kinh tế, đổi mới và tiếp thị, cũng như quản lý nhân sự, kế toán, quản lý tài liệu, hỗ trợ và kiểm soát theo quy định. Điều này cũng bao gồm khối xã hội của quá trình kinh doanh. Đây chỉ là những nhóm chính, có thể còn nhiều hơn thế nữa - lên đến mười, và mỗi khối phải có người lãnh đạo riêng, người chịu trách nhiệm hoàn toàn về tổ chức và kết quả của quá trình,dưới quyền anh ấy.
Các giai đoạn thực hiện quy trình kinh doanh nên được cung cấp bởi các đơn vị chức năng đặc biệt, tất cả nhân viên của họ báo cáo cho người quản lý của họ và người quản lý quy trình, người liên hệ với khách hàng của toàn bộ dự án và báo cáo trực tiếp cho người quản lý cao nhất - người đầu tiên của toàn bộ công ty.
Người quản lý hoặc công nhân sản xuất
Người lãnh đạo phải là người như thế nào, họ tranh luận sôi nổi và kéo dài. Họ đã không đi đến một mẫu số chung. Ai quản lý hiệu quả hơn - một người đã được dạy để quản lý, hay một người đã trải qua tất cả các cấp độ sản xuất một cách độc lập? Trong xã hội hiện đại đã và đang diễn ra nhiều thay đổi về văn hóa, xã hội và kinh tế, vai trò của người lãnh đạo lúc này đòi hỏi những phẩm chất cá nhân đặc biệt. Trước hết, đây là lối tư duy mới, văn hóa nghề nghiệp và cách đào tạo đặc biệt phù hợp. Người lãnh đạo phải có khả năng vận dụng những thành tựu mới nhất của khoa học vào công tác quản lý nhằm làm chủ nhiều điều kiện và tình huống cụ thể. Ở đây, phương pháp hệ thống phải được bổ sung bằng một phương pháp tình huống.
Không có một cách duy nhất đúng để quản lý một nhóm và một quy trình kinh doanh, cách hiệu quả nhất là cách phù hợp nhất với tình hình hiện tại. Các nhà lãnh đạo cần có phong cách ứng xử và tư duy mới để hiểu được những thay đổi đang diễn ra trong đời sống công, thử các tình huống và phát triển ngay lập tức chiến lược hành động đúng đắn. Tư duy như vậy không thể hình thành bằng cách thử và sai, bạn cần phải học cách lãnh đạo một cách chuyên nghiệp, có được mộtchuyên môn hóa quản lý trong số các chuyên ngành mới và hiện có.
Động lực thành tích
Người lãnh đạo tân lập trước hết phải nắm vững phương pháp quản lý kinh tế, xã hội, tâm lý, bỏ lại những phương pháp hành chính mãi mãi có tác dụng. Tư duy mới xuất hiện tùy thuộc vào động cơ. Với động lực thành tích, thành công trong kinh doanh trở nên gần hơn rất nhiều. Điều này xảy ra khi nhà quản lý tìm cách vượt qua mức đã đạt được, để nâng hiệu quả tổ chức công việc lên một tầm cao mới. Một loại cạnh tranh, và không chỉ với người khác, mà còn với chính mình. Động lực thành tích - xu hướng cải thiện kết quả khi ghi nhận thành công có ý nghĩa quan trọng và đặt mục tiêu mới ngay lập tức.
Mức độ yêu cầu không ngừng tăng lên. Trong những trường hợp cực đoan (trong trường hợp hỏng hóc), nó vẫn ở nguyên vị trí. Hoạt động với động lực thành tích luôn cao, các phẩm chất cá nhân như thiên hướng mạo hiểm, độc lập hành động và trách nhiệm cao được thể hiện. Những nhà lãnh đạo có đặc điểm cá nhân như vậy luôn tự tin vào khả năng của chính họ, vào thành công tất yếu, cũng như vào tính đúng đắn tuyệt đối của những hành động mà họ thực hiện. Lòng tự trọng của họ rất cao, và khi thành công, lòng tự tôn của họ còn tăng cao hơn nữa. Đây là động lực thúc đẩy thành tích ở mức độ cao.
Ở cấp trung gian, các nhà quản lý thích các mục tiêu được xác định rõ ràng và có thể đạt được. Họ làm công việc của họ theo cách mà họ đã quen thuộc, mà không cần cố gắng cải thiện nó. Những nhà lãnh đạo như vậy không có niềm đam mê mạnh mẽ đối với công việc của họ,họ chịu đựng thất bại một cách bình tĩnh hơn nhiều, và khá hài lòng với một chút thành công. Nếu động lực thành tích thấp, các nhà lãnh đạo thường quan tâm đến việc không gặp rắc rối hơn là đạt đến đỉnh cao. Không có phẩm chất nào của một nhà lãnh đạo hiện đại là đặc trưng của họ: không có chút độc lập nào trong việc ra quyết định, họ có nhiều khả năng làm theo lời khuyên của các trợ lý. Họ không thích dẫn đầu, quá khó, họ tránh mọi loại "đột biến", và do đó họ không đạt được chất lượng đột phá.
Khi người quản lý và nhân viên là đối tác
Mọi nhà lãnh đạo đều có những trách nhiệm, và trong số đó là những quyền hạn được giao phó. Đầu tiên, anh ta phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của pháp luật. Phương pháp lãnh đạo phải kịp thời và phù hợp với hoàn cảnh. Người lãnh đạo phải tổ chức công việc của nhân viên một cách thành thạo, nâng cao khả năng quản lý của từng đơn vị và toàn tổ chức.
Người quản lý chịu trách nhiệm cung cấp và sử dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có cho tổ chức, thu hút đầu tư, ký kết hợp đồng. Các phẩm chất kinh doanh được hình thành ở cấp dưới và sự phát triển của họ hầu như phụ thuộc hoàn toàn vào lãnh đạo có năng lực. Cấp dưới nhất thiết phải tham gia vào các yếu tố của tự quản lý và các ý kiến của nhân viên cũng như đề xuất của họ phải được xem xét, đặc biệt khi chúng liên quan đến việc xây dựng các quyết định và việc thông qua chúng.
Người lãnh đạo là hình mẫu
Người lãnh đạo phải nhường cho cấp dướitấm gương tích cực, gương mẫu trong thi hành công vụ, đồng thời là tấm gương hành vi xứng đáng. Người đứng đầu công ty là người đưa ra các quyết định cuối cùng về các lĩnh vực hoạt động chính, ban hành các mệnh lệnh và các hành vi khác. Người quản lý thay mặt cho công ty của mình và đại diện cho công ty đó trong tất cả các tổ chức bên ngoài.
Xử lý tài sản theo quy định của pháp luật, mở tài khoản ngân hàng - cả giải quyết và các khoản khác. Thuê và sa thải nhân viên trong tiểu bang, thưởng cho những người giỏi nhất và áp dụng các hình phạt và những thứ tương tự. Rất khó liệt kê tất cả các nhiệm vụ được giao cho người đứng đầu.
