Phương tiện chuyển đổi dữ liệu thu được trong quá trình phân tích môi trường thành một kế hoạch cho chiến lược của tổ chức là phân tích chiến lược. Các công cụ của nó là các phương pháp định lượng, các mô hình chính thức và nghiên cứu các chi tiết cụ thể của một tổ chức nhất định. Thông thường, phân tích chiến lược trải qua hai giai đoạn - so sánh, khi khoảng cách giữa các mục tiêu của tổ chức và các cơ hội thực sự được phân tích và xác định các giải pháp thay thế chiến lược, khi các phương án khả thi cho sự phát triển của tổ chức này được phân tích. Tiếp theo là giai đoạn cuối cùng của quá trình phát triển chiến lược, lựa chọn phương án thích hợp nhất và chuẩn bị một kế hoạch chiến lược.
Phương pháp phân tích đầu tiên
Phân tích khoảng cách khá đơn giản và là một phương pháp hiệu quả trong quản lý khi thực hiện bước đầu tiên của phân tích chiến lược. Mục đích của nó là xác định khoảng cách giữa mong muốn của tổ chức và khả năng của tổ chức, và nếu khoảng cách đó tồn tại, thì cần phải tìm cách lấp đầy nó một cách hiệu quả nhất. Phân tích chiến lược yêu cầu một thuật toán nhất định khi nghiên cứu lỗ hổng như vậy.
Đầu tiêncần xác định lợi ích chính của công ty, được thể hiện dưới dạng hoạch định chiến lược. Tăng doanh số bán hàng chẳng hạn. Hơn nữa, các cơ hội thực sự được làm rõ, một phân tích chiến lược về môi trường được thực hiện và tình trạng tương lai của tổ chức được dự đoán, chẳng hạn, trong năm năm. Cần xác định các chỉ số cụ thể trong kế hoạch chiến lược tương ứng với lợi ích chính của công ty. Sau đó, sự khác biệt giữa các chỉ số đã xác định và các khả năng do tình trạng thực tế quy định được xác lập. Và cuối cùng, các chương trình đặc biệt đang được phát triển để lấp đầy khoảng trống này.
Phương pháp phân tích thứ hai
Cách thứ hai để tiến hành phân tích chênh lệch là xác định sự khác biệt giữa dự báo cực kỳ khiêm tốn và kỳ vọng cao nhất. Ví dụ: nếu ban giám đốc kỳ vọng tỷ suất lợi nhuận thực tế là hai mươi phần trăm trên số vốn của họ đã đầu tư và nghiên cứu cho thấy rằng tỷ lệ thực tế là tối đa là mười lăm phần trăm, thì một cuộc thảo luận chi tiết về việc gây quỹ và các biện pháp cần thiết để lấp đầy khoảng cách năm phần trăm đó là cần thiết.
Bạn có thể điền theo nhiều cách khác nhau. Nó có thể là tăng năng suất để đạt được hai mươi phần trăm mong muốn, hoặc từ bỏ tham vọng và hài lòng với mười lăm. Người cuối cùng chắc chắn là một trò đùa. Nhưng trong mọi trường hợp, phân tích chiến lược của tổ chức chắc chắn sẽ buộc bạn phải tìm ra cách thích hợp để lấp đầy khoảng cách hiện có giữa những gì bạn muốn và những gì bạn có thể làm.
Cổ điểnmô hình
Một trong những mô hình phân tích chiến lược mạnh mẽ nhất của một tổ chức đã xuất hiện vào năm 1926, khi động lực của chi phí đã được nghiên cứu và đường cong kinh nghiệm đang xuất hiện. Trong phương pháp này, định nghĩa của một chiến lược và việc đạt được lợi thế thông qua chi phí tối thiểu được liên kết với nhau. Làm thế nào mà chi phí giảm nếu khối lượng sản xuất tăng lên? Điều này là do một số yếu tố cụ thể. Một phân tích chiến lược nội bộ sâu sắc của từng người trong số họ đã được thực hiện. Trước hết, chi phí đã giảm do mở rộng sản xuất, trong đó hầu như luôn xuất hiện các công nghệ mới mang lại lợi thế như vậy. Song song - sự lựa chọn cách thức hiệu quả nhất để tổ chức sản xuất và đào tạo nhân sự với việc chuyển giao kinh nghiệm đó. Bằng cách này, tổ chức đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Đường cong kinh nghiệm được áp dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất vật chất. Theo đó, mục đích của phân tích chiến lược là xác định phương hướng chính trong chiến lược của tổ chức. Thông thường, điều này là để chiếm được càng nhiều thị phần càng tốt, bởi vì chỉ những đối thủ cạnh tranh lớn nhất mới có cơ hội đạt được chi phí thấp nhất và do đó lợi nhuận cao nhất. Nhưng việc giảm chi phí có thể không chỉ gắn liền với việc tăng sản lượng. Điều quan trọng hơn nhiều là phải có thiết bị công nghệ cao, được thiết kế để hoàn toàn phù hợp với bất kỳ quy mô sản xuất nào, kể cả một thiết bị rất nhỏ. Ngày nay, ví dụ, thiết bị mô-đun hoặc máy tính hóa đã thâm nhập theo nghĩa đen ở khắp mọi nơi và điều này không thể cung cấpmàn biểu diễn. Cái chính là có cơ hội điều động, tái cơ cấu nhanh chóng để giải quyết những công việc đa dạng nhất, cụ thể nhất. Mô hình này, tất nhiên, cuối cùng đã bộc lộ những thiếu sót. Vấn đề chính là vấn đề chỉ xem xét một vấn đề nội bộ duy nhất của tổ chức và việc phân tích chiến lược về môi trường bên ngoài hoàn toàn không được thực hiện (ví dụ: nhu cầu của khách hàng bị bỏ qua).
Thị trường và vòng đời
Lập kế hoạch chiến lược và phân tích chiến lược không thể thực hiện mà không có phân tích về động lực thị trường, mà cần phải áp dụng một mô hình nổi tiếng lặp đi lặp lại, bằng cách tương tự với vòng đời của một sinh vật, vòng đời của bất kỳ sản phẩm. Trên thương trường, một sản phẩm cũng trải qua các giai đoạn chính, mỗi giai đoạn có mức độ phân phối riêng và có nhiều đặc điểm tiếp thị riêng biệt. Ví dụ, một sản phẩm mới ra đời và ngay lập tức đi vào cuộc sống, đó là thị trường, nơi thoạt đầu không có thành tựu lớn nào được mong đợi từ nó, tức là doanh số sẽ nhỏ và các nhà sản xuất sẽ chỉ tập trung vào tăng trưởng.
Giai đoạn này có thể bị chậm lại, nhưng nếu bé khỏe mạnh và sản phẩm có chất lượng cao thì bé sẽ nhanh lớn, doanh thu sẽ tăng lên. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn tăng trưởng, đòi hỏi một chiến lược khác. Tiếp theo là sự trưởng thành: chiến lược tập trung vào sự ổn định, bởi vì doanh số bán hàng ổn định. Và cuối cùng là tuổi già. Thị trường đã bão hòa với sản phẩm này, sự sụt giảm xảy ra, doanh số bán hàng giảm, và do đó, một chiến lược giảm đang được phát triển. mục đíchMô hình này nhằm xác định chiến lược đúng đắn trong kinh doanh, theo dõi đường đi nước bước của sản phẩm trên thị trường. Có rất nhiều sửa đổi đối với vòng đời như vậy, tất cả phụ thuộc vào loại sản phẩm. Nhưng không thể gắn chặt phân tích chiến lược hiện đại với mô hình vòng đời.
Sản phẩm và thị trường
Năm 1975, nhà kinh tế học nổi tiếng Steiner đã đề xuất một mô hình mới, đó là một dạng ma trận với sự phân loại thị trường, cũng như các sản phẩm đã tồn tại, mới, liên quan đến hiện có và hoàn toàn mới. Ma trận này có thể cho thấy các mức độ rủi ro và xác suất sản xuất thành công và lợi ích khác nhau, xem xét nhiều loại kết hợp thị trường và sản phẩm. Mô hình này ngày nay vẫn được sử dụng để tiến hành phân tích quản trị chiến lược nhằm xác định khả năng thành công ngay từ đầu khi lựa chọn một loại hình kinh doanh mà không làm mất khả năng xem tỷ lệ đầu tư cho các đơn vị khác nhau. Tất cả điều này có nghĩa là có thể hình thành danh mục đầu tư chứng khoán của tổ chức một cách khá chính xác.
Sự phát triển của phân tích chiến lược diễn ra trong quá trình hình thành các mô hình danh mục đầu tư, vì từ đó có thể dự đoán cả hiện tại và tương lai của một doanh nghiệp mới thành lập, để xem xét mức độ hấp dẫn của thị trường và khả năng sản phẩm mới để cạnh tranh trên đó. Mô hình danh mục đầu tư cổ điển đầu tiên đến từ Boston Consulting Group (BCG). Với sự giúp đỡ của nó, các vị trí chính của doanh nghiệp mới đã được xác định. Có bốn trong số chúng:
1. Công việc kinh doanh có tính cạnh tranh cao, được tạo ra cho một thị trường phát triển nhanh chóng. Vị trí lý tưởng - "ngôi sao".
2. Ngành kinh doanh cũng có tính cạnh tranh cao, nhưng được tạo ra cho các thị trường đã trưởng thành và bão hòa, thậm chí dễ bị trì trệ. Đây là một nguồn tiền mặt tuyệt vời cho tổ chức, cái được gọi là - "con bò tiền mặt", "túi tiền".
3. Một doanh nghiệp không có vị trí cạnh tranh tốt, nhưng hoạt động trong một thị trường đầy hứa hẹn. Nó vẫn chưa phải là một tương lai được xác định rõ ràng, với một dấu chấm hỏi.
4. Một doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh yếu trên thị trường trì trệ. Đây là những kẻ bị ruồng bỏ trong thế giới kinh doanh.
Sử dụng Mô hình Boston
Mô hình BCG được sử dụng để đưa ra những suy luận có liên quan về vị trí của một doanh nghiệp, về từng đơn vị kinh doanh của họ trong một tổ chức, và tất nhiên, về các quan điểm chiến lược. Sử dụng ma trận này, việc quản lý của tổ chức tạo thành một danh mục đầu tư, vì sự kết hợp của tất cả các khoản đầu tư vốn vào các ngành và đơn vị kinh doanh khác nhau được xác định. Điều gì tốt khác về mô hình này: ma trận BCG cung cấp các lựa chọn khác nhau cho các chiến lược. Với sự gia tăng thị phần và tăng trưởng kinh doanh, “dấu hỏi” dễ dàng trở thành “ngôi sao”, và theo chiến lược “con bò tiền mặt”, tức là bằng cách duy trì thị phần, doanh nghiệp cũng sẽ giữ được doanh thu quan trọng đối với đổi mới tài chính và giải quyết các vấn đề đang phải đối mặt với mỗi loại hình kinh doanh đang phát triển.
Tùy chọn thứ ba là cái gọi là "thu hoạch" khidoanh nghiệp nhận được phần lợi nhuận ngắn hạn tối đa, ngay cả khi nó giảm thị phần. Chiến lược này không dành cho những doanh nghiệp mạnh. Đây là cách hành động của "con bò" và "dấu chấm hỏi" cũ, không thể trở thành câu cảm thán. Nếu cơ hội đầu tư vào một lĩnh vực kinh doanh khó khăn cạn kiệt, và vị thế vẫn không được cải thiện, hãy có một chiến lược cho trường hợp này. Doanh nghiệp đang được thanh lý và số tiền thu được được sử dụng vào các ngành khác.
Ưu nhược điểm
Ưu điểm của mô hình BCG trước hết là nó có thể được sử dụng để phân tích các mối quan hệ giữa tất cả các đơn vị kinh doanh tạo nên tổ chức, theo đuổi các mục tiêu dài hạn. Thứ hai, mô hình này có thể phân tích các giai đoạn phát triển khác nhau của tổng thể doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh của nó. Và ưu điểm quan trọng nhất: mô hình này đơn giản và dễ hiểu, nhưng vẫn cung cấp một cách tiếp cận tuyệt vời để thu thập danh mục kinh doanh (tức là chứng khoán của tổ chức).
Nhược điểm là hai điều. Thứ nhất là với sự trợ giúp của mô hình này, cơ hội kinh doanh không phải lúc nào cũng được đánh giá chính xác, không phải cơ hội nào cũng được tính toán. Họ có thể khuyên rời khỏi thị trường khi chưa hoàn thành tất cả các thay đổi bên trong và bên ngoài, và vị thế của doanh nghiệp vẫn có thể được xác định rõ ràng và thậm chí đi lên thành công. Ví dụ, một nông dân nào đó ở độ tuổi 70 hầu như không đủ sống, và thời trang cho các sản phẩm hữu cơ đã biến mất, và doanh nghiệp của anh ta có thể trở thành một "con bò tiền", nhưng muộn, anh ta đã bị bán, bởi vì mô hình BCG không lường trước được khả năng này.. Hạn chế thứ hai là tập trung quá mức vào dòng tiền (tiền mặt), và các khoảnh khắc của tổ chức hầu như luôn được hỗ trợ bởi các khoản đầu tư, cách này hiệu quả hơn nhiều. Việc tập trung vào tăng trưởng cực nhanh cũng không tốt lắm vì không thấy khả năng áp dụng các phương pháp quản lý mới và hiệu quả hơn để cải thiện hoạt động kinh doanh.
Ma trận đa nhân tố
Đây là phiên bản phức tạp hơn của mô hình danh mục đầu tư được phát triển bởi McKinsey & Company, một công ty tư vấn quốc tế nổi tiếng hoạt động ngay cả ở Nga. Ma trận này do Tổng công ty Điện lực đặt hàng. Bên cạnh mô hình danh mục đầu tư đơn giản, ma trận đa nhân tố có nhiều ưu điểm và không ít nhược điểm đáng kể.
Trước hết, điều này tính đến số lượng lớn nhất các yếu tố, cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Tuy nhiên, sử dụng mô hình này, cũng không thể bảo vệ hoàn toàn việc phân tích khỏi các kết luận sai lầm. Có lẽ đó là lý do tại sao không có khuyến nghị hành vi cụ thể cho các hoạt động trong một thị trường cụ thể. Đánh giá chủ quan hoặc sai lệch về vị trí của doanh nghiệp trên thị trường cũng có thể xảy ra.
Mục đích của phân tích chiến lược
Mục tiêu chính là đánh giá những tác động lớn nhất đến vị trí hiện tại và tương lai của tổ chức được phân tích, điều quan trọng không kém là xác định tác động cụ thể đến sự lựa chọn chiến lược. Dựa trên các mục tiêu đã xác định của tổ chức, các nhiệm vụ chính mà tổ chức phải đối mặt được xác định, điều này sẽ giúp đưa ra các chỉ số cholập kế hoạch chiến lược (hơn nữa, hoàn toàn không phụ thuộc vào bản chất của các chỉ số này - tài chính hay không).
Vì vậy, bước đầu tiên trong phân tích chiến lược là xác định các thành phần sau: mục tiêu chính, các mục tiêu chính, kỳ vọng và trao quyền trong tổ chức. Dựa trên nền tảng của mục tiêu và các nhiệm vụ chính, việc xây dựng các chiến lược và tất cả các tiêu chí mà chúng sẽ phải được đánh giá sẽ dễ dàng hơn nhiều. Trong mục tiêu - toàn bộ ý nghĩa của sự tồn tại của doanh nghiệp và bản chất của tổ chức. Nhiệm vụ chính là các kế hoạch trung hạn và dài hạn để đạt được mục tiêu này.
Nội ngoại thất
Đây là thành phần thứ hai của phân tích chiến lược - mô tả môi trường bên ngoài nơi tổ chức tồn tại và tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài - kinh tế, xã hội, công nghệ, chính trị - cần được điều tra. Vì môi trường bên ngoài liên tục trôi chảy và buộc phải trải qua những thay đổi đáng kể, tổ chức sẽ phải giải quyết các vấn đề chiến lược quan trọng nhất khi chúng nảy sinh. Có một môi trường vi mô và vĩ mô, và chúng được kết nối với nhau. Môi trường vi mô là môi trường tức thì. Cần phải phân tích cấu trúc cạnh tranh của ngành này, nơi tổ chức này đã làm việc, cũng như các thông số về sự phát triển của ngành này. Môi trường vĩ mô đưa ra phân tích các yếu tố kinh tế vĩ mô, xã hội, luật pháp, công nghệ, quốc tế ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức này.
Thành phần thứ ba của phân tích chiến lược là nội bộtình hình trong tổ chức. Nó xác định chất lượng và sự hoàn chỉnh của các nguồn lực do tổ chức sử dụng, có tính đến những nhược điểm và lợi thế chính của hoạt động kinh doanh này. Phân tích chiến lược nội bộ cho thấy bức tranh lớn về những hạn chế và tác động đặt ra đối với các lựa chọn chiến lược, xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, xác định các kỳ vọng và cơ hội để ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch hiệu suất.
