Bạn cần vượt qua chính mình và đừng sợ cụm từ "quản trị chiến lược". Các hiệp hội và khuôn mẫu liên quan đến nó thực sự không mấy dễ chịu: các buổi họp chiến lược hàng năm có sự tham gia của các nhà quản lý từ tất cả các chi nhánh, các bài thuyết trình, bài phát biểu của một nhà tư vấn được mời, làm việc nhóm, các bức tường của hội trường treo đầy những tờ giấy viết nguệch ngoạc với các lựa chọn cho các nhiệm vụ hoang dã và không thể thực hiện được, vô số mục tiêu, kế hoạch, thời hạn và người thực hiện. Sau đó những tờ giấy này sẽ được cuộn lại, ném lên tủ để lâu ngày tụ lại bụi - cho đến buổi sau. Trên thực tế, khái niệm quản lý chiến lược đã bị xóa bỏ bởi rất nhiều khuôn mẫu.
Định kiến bắt nguồn từ đâu và ai là người đáng trách
Quản lý chiến lược là một chủ đề yêu thích của các huấn luyện viên kinh doanh, người được gọi một cách chính xác hơn là lang băm kinh doanh. Nhiều người trong số họ là những người khá tử tế, dễ dàng đi dạy dỗ người khác.những kiến thức cơ bản về quản lý bay cao - quản lý chiến lược. Những người này có tất cả mọi thứ để huấn luyện hạnh phúc: một nền giáo dục tốt, kỹ năng nói trước đám đông hiệu quả, khả năng đọc và rút ra những điều chính. Tất cả ngoại trừ một là kinh nghiệm quản lý. Và giáo dục thường là tâm lý nhất với một chất phụ gia dưới dạng bằng tốt nghiệp của một nhà trị liệu tâm lý. Nhà lý thuyết không bao giờ có thể là một nhà tư vấn chính thức, cho dù anh ta có thể là một nhà hùng biện thông minh và vĩ đại đến đâu. Do đó, các phiên họp đông đúc với những tuyên bố nhiệm vụ khoa trương (càng dễ che giấu sự kém cỏi hơn). Kết quả là sự mất uy tín hoàn toàn trong mắt nhân viên và các nhà quản lý của thành phần quan trọng nhất trong việc quản lý một công ty hiện đại - quản lý chiến lược.
Mọi chuyện bắt đầu như thế nào
Bản thân thuật ngữ này còn rất trẻ, nó được đưa vào sử dụng vào giữa những năm 70. Nhiệm vụ sau đó là tách các khái niệm về quản lý hiện tại ở cấp sản xuất và quản lý với quản lý cao nhất. Do đó, điểm khác biệt đầu tiên và chính giữa khái niệm mới về "quản lý chiến lược" là trạng thái "hàng đầu" của nó. Tác giả của thuật ngữ này là Igor Ansoff (một người Mỹ gốc Nga). Ông đã giới thiệu một mô hình hoạch định chiến lược, sau đó nhiều tác giả đã đầu tư vào khái niệm này, trong đó có Peter Drucker nổi tiếng.
Trong năm mươi năm tiếp theo, những cách tiếp cận mới và những công thức thần kỳ giúp công ty phát triển nhanh chóng và hiệu quả ngày càng nhiều và nhân lên như nấm sau mưa. Kết quả là, sự phát triển của quản lý chiến lược bị sa lầy vào các khuôn mẫu và nhiều "lớp bọc" quản lý.
Chủ đề Quản lý choChief, theo định nghĩa, đã trở thành một yêu thích của tất cả các loại trường phái, phong trào và xu hướng. Rốt cuộc, ai chỉ quản lý cái gì, và bằng cách nào… Ngày nay, đã có hàng chục trường phái quản lý chiến lược, và đây chỉ là những trường phái được chính thức công nhận. Càng ngày càng khó hiểu họ và thậm chí còn khó hơn để chọn ra phương án tốt nhất cho bản thân và công ty của bạn. Bản chất của quản lý chiến lược đã được phát triển quá mức với các công thức bổ sung, giống như một cây thông Noel với đồ chơi. Sổ tay kinh tế đưa ra các định nghĩa tiêu chuẩn. Quản lý chiến lược là một chức năng quản lý của tổ chức bao gồm các mục tiêu và hành động dài hạn của tổ chức, một tập hợp các biện pháp hoặc cách tiếp cận dài hạn được kết nối với nhau nhằm tăng cường khả năng tồn tại và sức mạnh của tổ chức trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh..
Ai là người đầu tiên bối rối và nghi ngờ
Có, rất nhiều người. Chỉ là không phải ai cũng nói và thậm chí còn viết nhiều hơn về nó. Ở đây cần phải có một số loại địa vị sư phụ. Và đã có như vậy, chỉ ba chúng tôi - mọi chuyện dễ dàng hơn với nhau. Cả ba người trong số họ đều khá nổi tiếng thế giới. Đây là nhóm tác giả: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand và Joseph Lampel. Họ đã viết một cuốn sách bán chạy thực sự "Chiến lược Safari. Du ngoạn qua các vùng hoang dã của các chiến lược quản lý. Nó sẽ hữu ích cho tất cả mọi người khi đọc nó - đó là một hướng dẫn chuyên nghiệp và không thiên vị cho tất cả các phương pháp quản lý chiến lược hiện có với các cuộc phỏng vấn, phản biện và phân tích so sánh rất có thẩm quyền. Tháp Babel của "những thay đổi rời rạc" và "công sự của sức sống" cuối cùng đã sụp đổ. Cô ấy thân yêu đây rồi.
Điều quan trọng nhất
Cần quyết địnhchỉ với ba khái niệm:
- Chiến lược được viết ra.
- Lập kế hoạch chiến lược cũng được viết.
- Quản lý chiến lược - bạn không thể viết nó, bạn chỉ có thể thực thi nó, đó là một hành động, một quá trình.
Chiến lược: thực ra, tất cả đều bắt đầu từ việc quân sự, nghệ thuật chỉ huy, kế hoạch tác chiến chung. Chà, định nghĩa như vậy cũng có thể phù hợp, tại sao ông chủ không phải là người chỉ huy, và kinh doanh hiện đại không phải là một cuộc chiến? Hãy cố gắng hình thành: một chiến lược là một kế hoạch chung để đạt được sứ mệnh và mục tiêu. Và đó là tất cả. Đủ rồi.
Bây giờ là về sứ mệnh - đây là lý do tồn tại của công ty, mục tiêu toàn cầu của nó.
Bây giờ là lập kế hoạch chiến lược: đây là một kế hoạch chi tiết để đạt được các mục tiêu chiến lược với thời hạn và người chịu trách nhiệm.
Cuối cùng, quản lý chiến lược là một hệ thống thực hiện chiến lược với phân tích kết quả. Một lần nữa, đây là một quá trình.
Bản chất của quản trị chiến lược có thể được hiểu bằng cách hỏi và trả lời ba câu hỏi khó về một công ty:
- Công ty của bạn hiện tại như thế nào?
- Công ty của bạn nên ở đâu trong một, hai, ba, v.v. ?
- Những thay đổi này có thể được thực hiện như thế nào?
Trọng tâm chính của quản lý chiến lược trong một tổ chức là năng lực và khả năng thực hiện các quyết định chiến lược của tổ chức đó. Và những giải pháp như vậy hiếm khi đơn giản, thường là:
- sản phẩm mới, thị trường mới;
- công nghệ và phần mềm mới;
- tái thiết hoặc tái cấu trúc các phòng ban hoặc toàn bộ công ty.
Tính đặc thù của quản trị chiến lược là tính chất phòng ngừa của nó. Mọi hành động thực hiện chiến lược đều mang tính chủ động, không mang tính phản động. Quản lý chiến lược không phải là dập tắt lửa. Chiến lược có thể được gọi là chống khủng hoảng, nhưng chỉ để khủng hoảng thậm chí không phát sinh.
Nhiệm vụ và chức năng của quản trị chiến lược
Chỉ có năm nhiệm vụ:
- Xác định mục tiêu chính (sứ mệnh) và triển vọng dài hạn.
- Chuyển các tuyên bố cao cả và các khái niệm chiến lược thành các kế hoạch hành động hoạt động chi tiết mà mọi nhân viên đều có thể hiểu được.
- Thực hiện những kế hoạch này.
- Đánh giá trung thực mọi việc đã làm, sau đó là phân tích khách quan về những sai lầm, môi trường bên ngoài.
- Điều chỉnh nội dung của các giai đoạn quản lý chiến lược, có tính đến phân tích.
Chúng liên kết chặt chẽ với nhau.
Về các chức năng của quản trị chiến lược, thoạt nhìn chúng cũng tương tự như các nhiệm vụ trên. Trên thực tế, đây là những điều khác nhau về cơ bản, bộ phận chức năng được thực hiện để xác định những người thực hiện chính - những người phát triển chiến lược theo chức năng của họ:
- Chức năng lập kế hoạch - ai thực hiện chức năng này trong trường hợp này?
- Chức năng tổ chức - việc thực hiện kế hoạch chiến lược. Ai thực hiện? Ai phụ trách toàn bộ quy trình?
- Chức năng phối hợp - cần phối hợp khi nào và ở dạng nào? Bởi aiđang chạy?
- Chức năng thúc đẩy nhân viên hoàn thành kế hoạch chiến lược và đạt được kết quả tích cực: chức năng này rất có thể do phòng nhân sự đảm nhận.
- Chức năng giám sát việc thực hiện kế hoạch chiến lược: tần suất như thế nào? Theo tiêu chí nào và phần nào của chiến lược nên được giám sát thường xuyên hơn? Biểu mẫu kiểm soát, v.v.
Như vậy, các chức năng của quản lý chiến lược bao gồm sự phân chia chi tiết trách nhiệm của những người thực thi chiến lược với các tiêu chí kiểm soát và phương pháp tạo động lực cho nhân viên.
Sứ mệnh và ước mơ của người lãnh đạo
Tầm nhìn chiến lược có thể gọi là ước mơ của một ông chủ không? Không chỉ là nó có thể, nhưng nó thực sự là như vậy. Để giấc mơ này trở thành hiện thực, bạn cần phải mơ ước có tính đến các xu hướng mới trong ngành và trong xã hội nói chung. Bạn cần nhớ mọi thứ: công nghệ mới, sản phẩm, nhóm khách hàng, công cụ giao tiếp, v.v. Thế giới đang thay đổi với tốc độ vũ trụ, bạn cần theo dõi mọi thứ, không bỏ sót điều gì. Đây là những thực tế của ngày hôm nay. Vì vậy, tốt hơn là giới hạn thời gian lập kế hoạch và tầm nhìn chiến lược, chẳng hạn như trong một năm.
Phong cách của tuyên bố sứ mệnh có thể là bất cứ thứ gì, dài hay ngắn. Điểm nổi bật:
- Sứ mệnh từ Pepsi-Cola: "Đánh bại Coca!"
- Sứ mệnh của Microsoft: "Máy tính trong mọi gia đình".
Như vậy, sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược là điểm cuối của lộ trình, là vectơ tổng quát, là phương hướng: một năm nữa chúng ta sẽ trở nên như vậy. Và đây là cách để đi đến điểm cuối cùng này, đó làđi vòng quanh trên một chiếc xe đẩy và đi đâu trên một chiếc thuyền - chúng tôi hiểu các giai đoạn sau của quản lý chiến lược.
Phát triển chiến lược
Nếu xác định được điểm cuối của lộ trình hàng năm, thì đã đến lúc bắt đầu chi tiết hóa công việc. Chiến lược nên đặt ra câu trả lời cho các câu hỏi cụ thể. Ví dụ:
- Chúng ta sẽ tìm kiếm ai trên thị trường và làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh?
- Chúng tôi sẽ phản ứng như thế nào với việc thay đổi sở thích trong các nhóm người tiêu dùng chính của chúng tôi?
- Chúng tôi sẽ ứng phó với những thay đổi không lường trước được trên thị trường như thế nào?
- Lợi thế đến từ đâu, giảm chi phí, thay đổi dòng sản phẩm hay tái cấu trúc chi nhánh?
Không có và không thể là cách phổ biến để tạo ra một chiến lược hiệu quả. Nhưng có một số yếu tố bắt buộc nên được đưa vào chiến lược:
- Hệ thống mục tiêu (tổ chức và đặc biệt).
- Ưu tiên nguồn lực - cách phân phối chúng một cách chiến lược.
- Quản lý kế hoạch, giám sát và đánh giá: ai chịu trách nhiệm về những gì trong công ty.
- Dự báo về những thay đổi trong các lĩnh vực chính của môi trường bên ngoài.
- Tổng quan về các đối thủ cạnh tranh chính với các ước tính và dự báo.
- Rủi ro - bên ngoài và bên trong.
- Kế hoạch tài chính theo loại ngân sách.
Henry Mintzberg (một trong những tác giả đã nói ở trên của Strategic Safari) đưa ra ba phương pháp để phát triển chiến lược:
- Hoạch định chiến lược là việc thực hiện các kế hoạch có chủ đích và hợp lý. Thường cái nàykế hoạch tái cấu trúc của công ty, sáp nhập hoặc mua lại của họ, đa dạng hóa. Làm tôi nhớ đến sản phẩm thông minh của "đầu bếp".
- Chiến_lược của doanh nhân. Trong mô hình này, cái gọi là trực giác của doanh nhân đóng một vai trò quan trọng. Để có trực giác như vậy, bạn cần phải có chủ đề: hiểu biết tuyệt vời về tình huống, phản ứng tức thời với những thay đổi. Một mô hình như vậy sẽ được gọi đúng hơn là nghệ thuật kinh doanh.
- Điều chỉnh trên đường đi. Chúng ta đang nói về những thay đổi liên tục dựa trên thông tin đến trong quá trình thực hiện chiến lược. Mô hình này yêu cầu sự tham gia của tất cả các đội biểu diễn.
Mục tiêu quản lý chiến lược
Khi từ "chiến lược" xuất hiện, nó luôn dùng để chỉ những sự kiện có quy mô lớn và mang tính định mệnh, bao gồm cả những suy nghĩ của người lãnh đạo, đơn giản là phải có quy mô lớn.
Các mục tiêu, nếu chúng mang tính chiến lược, cũng phản ánh các kế hoạch đầy tham vọng của công ty. Chúng khác nhau giữa các công ty, nhưng thường thì các mục tiêu điển hình sau đây được thực hiện trong quá trình quản lý chiến lược:
- Lợi nhuận tối đa, được thể hiện ở bất kỳ định dạng nào - từ tỷ suất lợi nhuận và tỷ lệ tăng trưởng doanh số đến mức cổ tức cho cổ đông và chất lượng sản phẩm.
- Sự ổn định của một công ty trên thị trường là một khái niệm gắn liền với rủi ro và các điều kiện tồn tại bên ngoài thay đổi. Để có sự bền vững thực sự, nghĩa là, việc bảo vệ công ty khỏi những sự kiện không lường trước được, không chỉ cần một hệ thống quản lý rủi ro được phát triển tốt mà còn cần những khoản chi phí nghiêm trọng cho động lực, nâng caochính sách nhân sự với một thành phần xã hội mạnh mẽ.
- Công ty tiến về phía trước - các phương hướng và hoạt động mới, phát triển công nghệ và sản phẩm mới, phát triển lĩnh vực CNTT, đa dạng hóa sản phẩm, thị trường mới, v.v.
Thực hiện các hạng mục kế hoạch chiến lược
Ở giai đoạn này, là lúc dành cho công việc hành chính chuyên sâu. Công việc tổ chức trong khuôn khổ của hệ thống quản lý chiến lược được mô tả tốt nhất dưới dạng các điểm rõ ràng và chính xác - để không ai trong số những người tham gia có bất kỳ sự khác biệt và nghi ngờ nào:
- Hình thành một nhóm thực hiện hiệu quả với trách nhiệm, hệ thống cấp bậc và tiêu chuẩn đạo đức được xác định rõ ràng.
- Phân phối ưu tiên các nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác, có tính đến tầm quan trọng của các nhiệm vụ được thực hiện bởi từng đơn vị. Từ chính trong đoạn này là "ưu tiên".
- Phát triển các thủ tục và quy tắc cần thiết để thực hiện chiến lược.
- Điểm "giao tiếp" quan trọng nhất là thông báo cho nhân viên về các sự kiện chiến lược sắp tới. Trong trường hợp này, người ta không nên lãng phí công sức hoặc nguồn lực, nó phải được thực hiện với hiệu quả tối đa. Sự thành công của chiến lược mới này phụ thuộc vào sự thành công của chức năng này. Nhân viên nên hiểu rõ lý do tại sao và làm thế nào những thay đổi được thực hiện trong công ty.
- Tạo điều kiện thoải mái tối đa để nhân viên thực hiện các công việc: địa điểm, thời gian, tiền bạc, liên lạc, thông tin.
- Kích thích hiệu quả và thông minh và động lực của nhân viên - những người thực hiện, bao gồm cả tài chính và phi tài chính, vớinhu cầu thay đổi các trách nhiệm chức năng và mô tả công việc.
- Hình thành và giới thiệu hệ thống các chỉ số hoạt động chính liên quan đến việc hoàn thành các mục tiêu của kế hoạch chiến lược.
- Điều chỉnh hoặc hình thành văn hóa doanh nghiệp mới, trong đó phải có khái niệm về sứ mệnh và việc thực hiện chiến lược của công ty.
- Tạo và thực hiện các phương pháp hay nhất như chính sách cải tiến liên tục.
Thực hiện chiến lược là thành phần phức tạp và rắc rối nhất của quản lý chiến lược. Số phận xa hơn của hệ thống quản lý chiến lược trong công ty phụ thuộc vào sự thành công của nó. Trong trường hợp này, có hai cách: hoặc làm mất uy tín hoàn toàn trong mắt nhân viên hoặc đạt được các mục tiêu và sự tiến bộ của công ty với động lực thúc đẩy phát triển hơn nữa.
Đánh giá và điều chỉnh
Việc thực hiện chiến lược không phải lúc nào cũng diễn ra theo kế hoạch. Tất cả những thay đổi trong môi trường bên trong và bên ngoài phải được theo dõi cẩn thận - điều này cũng được bao gồm trong thành phần quản lý chiến lược được gọi là "đánh giá và điều chỉnh".
Làm thế nào để đáp ứng với sự thay đổi? Điều này phụ thuộc vào bản chất của những thay đổi và khả năng của chính công ty và có thể bao gồm, ví dụ: sửa đổi ngân sách, sắp xếp lại nhân viên trong hệ thống phân cấp của cấp dưới.
Điều chính là theo dõi liên tục và có hệ thống tiến độ thực hiện chiến lược, cũng như những thay đổi ngoài kế hoạch trong quá trình thực hiện. Dựa trên kết quả giám sát đó, cần phải tạo ra các lộ trình phát triển mới và điều chỉnh các hành động trongkế hoạch.
Bất kỳ công ty nào cũng luôn có sự lựa chọn - thay đổi hoặc tiếp tục làm việc thoải mái theo định dạng thông thường. Thay đổi luôn khó khăn. Người quản lý và nhân viên cần phải chuẩn bị cho thực tế rằng quản lý chiến lược là mãi mãi. Tất cả các thành phần cấu tạo được lặp lại theo chu kỳ. Quy trình liên tục - chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, phân tích chiến lược, quản lý rủi ro. Đây là một trong những lĩnh vực thú vị nhất của khoa học quản lý, nơi bạn không thể làm được nếu không có thái độ sáng tạo và sự nhiệt tình thực sự của những người thực hiện. Quản lý chiến lược là hành động bay bổng.
Đừng quên những quy định đi kèm và hỗ trợ không có trong chiến lược. Nếu không có họ, công việc hiệu quả để thực hiện nó sẽ không thể. Thông thường đây là các quy tắc của công ty dưới dạng các chính sách và quy tắc khác nhau. Những loại tài liệu này thường mang tính chất quy định, giúp tạo ra một môi trường làm việc và môi trường lành mạnh.
Vài lời về các tính năng của quản lý chiến lược hiện đại:
- Nếu trước đây quản lý chiến lược tập trung vào các giai đoạn dài hạn (từ 5 năm trở lên) thì ngày nay các chiến lược được viết ngay cả trong một năm - các giai đoạn chiến lược ngắn hơn nhiều.
- Quản lý chiến lược không thể thực hiện được nếu không có sự kết hợp chặt chẽ của tất cả các phòng ban của công ty - nó là một quá trình gồm nhiều thành phần, nhưng là một quá trình duy nhất. Công nghệ CNTT hiện đóng một vai trò đặc biệt trong quá trình tích hợp.
- Quản lý chiến lược luôn phụ thuộc phần lớn vào các điều kiện của môi trường bên ngoài. Giờ đây, sự phụ thuộc này ngày càng gia tăng. Công ty không thể tồn tạinằm ngoài bối cảnh phát triển chung của công nghệ, thị trường và xã hội.
Chúng tôi chúc tất cả những người tham gia sáng tạo và thực hiện chiến lược mới luôn có tâm trạng làm việc, những ông chủ thông minh và những thay đổi tích cực.
