Kiến thức, kỹ năng và khả năng của con người là những nguồn lực được yêu cầu nhiều nhất trong thời đại của chúng ta. Để làm chủ hoàn toàn các yếu tố này, các bác sĩ chuyên khoa cần hàng chục năm. Một số lượng lớn các ngành sử dụng các phương pháp tiếp cận liên ngành, trong khi không phải thực hiện một mà thực hiện nhiều nhiệm vụ cùng một lúc. Các công ty tích lũy kinh nghiệm có thể được lưu trữ trong một trung tâm năng lực. Đây là một bộ phận đặc biệt của doanh nghiệp. Nó sẽ được thảo luận chi tiết trong tài liệu của chúng tôi.
Trung tâm Năng lực - đó là gì?
Trong hệ thống kinh tế hiện đại, sản phẩm có giá trị nhất là thông tin. Đối với hoạt động sản xuất của mình, kiến thức là cần thiết - một nguồn lực đặc biệt cần được tích lũy. Tối ưu hóa và sử dụng hoạt động trí óc của con người là quá trình quan trọng nhất trong lĩnh vực quản lý tổ chức.
Thông tin, giống như bất kỳ tài nguyên nào khác, có một số vấn đề. Thông tin và kiến thức có thể bị mất. Đối với các doanh nghiệp, nó luônthất bại: nhóm bị giải tán, nhân viên nghỉ việc hoặc thay đổi kế hoạch. Thông thường, việc mất thông tin đồng nghĩa với việc mất tiền bạc, thời gian và tệ nhất là mục tiêu.
Giải pháp cho vấn đề này được kết nối với việc thành lập các trung tâm năng lực. Cơ quan này tham gia vào việc thu thập một cách có hệ thống những kiến thức, kỹ năng hoặc khả năng quan trọng nhất. Thông tin có sẵn được phân phối giữa các chuyên gia. Điều này đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn nhân lực trong một tổ chức.
Trung tâm năng lực là một loại yếu tố cấu trúc đặc biệt trong doanh nghiệp. Nó kiểm soát một hoặc nhiều ngành kinh doanh quan trọng. Nhờ cơ quan có thẩm quyền, kiến thức liên quan được tích lũy và cách giải quyết vấn đề cũng được tìm kiếm.
Ý tưởng về các trung tâm quản lý năng lực không phải là mới. Ở mức độ này hay mức độ khác, nó được thực hiện bởi các bộ phận thông tin khoa học và kỹ thuật, cũng như các nhóm lưu trữ, chất lượng và tiêu chuẩn hóa, v.v. Tuy nhiên, xa hơn nữa, chúng ta sẽ nói về một ví dụ mà hoạt động của nó là tích hợp kiến thức, công việc chuyên gia, hiện đại hóa quy trình, v.v. Điều đặc biệt quan trọng ở đây không phải là thông tin, mà là tổng thể các kết nối xã hội hình thành nên tri thức.
Cơ cấu trung tâm năng lực nghề nghiệp
Chức năng và cơ cấu của các cơ quan có thẩm quyền phụ thuộc vào nhiệm vụ xác định mà tổ chức được yêu cầu giải quyết. Như vậy, bốn loại trung tâm được biết đến nhiều nhất. Chúng có thể hoạt động riêng lẻ và là một phần của một hệ thống duy nhất.
Trung tâm năng lực đầu tiên làcơ quan để thu thập và lưu trữ các phương pháp hay nhất. Các nhiệm vụ chính của ví dụ này là tích lũy, chính thức hóa và phổ biến các thông lệ tốt nhất tại các doanh nghiệp. Các chuyên gia của trung tâm tìm và phân tích các quy trình chính, đưa ra các đề xuất có tính chất kỹ thuật và hình thành các tiêu chuẩn để sử dụng chúng. Ngoài ra, các chương trình đang được phát triển để quản lý các quy trình tích hợp và thực hiện một số thay đổi nhất định đối với chúng.
Xây dựng sự xuất sắc có thể liên quan đến kỹ thuật bán hàng, dịch vụ tư vấn, dịch vụ khách hàng, phát triển sản phẩm, quản lý dự án, v.v. Các trung tâm chuyên biệt về sự xuất sắc gắn liền với việc tích lũy sự xuất sắc là những trung tâm dễ dàng nhất để phát triển và áp dụng trong hệ thống quản lý.
Loại cơ quan có thẩm quyền thứ hai gắn liền với việc hình thành các tiêu chuẩn công nghệ. Những trung tâm như vậy có được những kiến thức nhất định, nhưng điểm nhấn là thành phần kỹ thuật của họ - phát triển phần mềm và lựa chọn thiết bị thích hợp. Các chuyên gia tiêu chuẩn hóa và tổng quát hóa các quy trình trên một nền tảng công nghệ duy nhất.
Dịch vụ phân phối là loại hình thứ ba của các trung tâm xuất sắc. Nhiệm vụ của một đơn vị như vậy là sử dụng các nguồn lực của các nhóm đã tham gia vào dự án. Nhân viên cam kết hỗ trợ nhiều sáng kiến quản lý kiến thức, bao gồm đào tạo sản phẩm, đánh giá phần mềm, v.v. Dịch vụ phân phối là một trong những mô hình được sử dụng nhiều nhất ở phương Tây.
Cuối cùng, yếu tố cấu trúc cuối cùng của cơ quan có thẩm quyền là đơn vị dịch vụ tập trung. Nó có ngân sách riêng và tập hợp các phương pháp thu hồi chi phí. Một trung tâm như vậy đồng hành với một số lượng đáng kể các dự án, phát triển các yêu cầu và tiêu chuẩn cho hệ thống con thông tin và kỹ thuật, đồng thời cũng thúc đẩy việc trao đổi kiến thức trong doanh nghiệp. Khi lựa chọn một mô hình như vậy, nên tiến hành chẩn đoán kỹ lưỡng về văn hóa tổ chức của doanh nghiệp, đánh giá chính sách này và các thủ tục đã thực hiện.
Tạo ra các trung tâm năng lực
Làm thế nào để hình thành loại hình cơ quan có thẩm quyền tối ưu trong doanh nghiệp? Để bắt đầu, cần nhận ra rằng mỗi hình thức tổ chức được liệt kê ở trên đều có những nhược điểm và ưu điểm riêng. Trước khi bắt đầu tạo một phần thân, bạn cần hình thành chính xác các mục tiêu và kỳ vọng cho công việc của đơn vị hiện có. Chỉ khi đó, một chiến lược nhất định mới nên được phát triển.
Đôi khi các trung tâm phát triển năng lực có thể xuất hiện một cách tự phát. Điều này xảy ra trên cơ sở các hoạt động nghề nghiệp trước đây của những người hành nghề, các hiệp hội, nhóm lợi ích của họ và các cơ cấu chính thức và không chính thức khác trong toàn bộ quá trình hình thành của họ.
Chiến lược từ trên xuống là cách tiếp cận phù hợp nhất để tạo ra một trung tâm xuất sắc. Vai trò chủ yếu ở đây sẽ thuộc về người quản lý điều hành - người sẽ bắt đầu di chuyển dự án hướng tới mục tiêu. Tại trung tâm của hội nhậpchiến lược sẽ luôn là một tập hợp con người, quy trình và công nghệ, ngay cả khi số lượng lớn các thứ nguyên. Một chiến lược tích hợp sẽ phải thường xuyên được xem xét để so sánh với chiến lược kinh doanh của tổ chức, hoạt động thuê ngoài (chuyển giao quyền lực cho công ty khác), hỗ trợ đối tác, chính sách tài chính, lựa chọn tiêu chuẩn, v.v.
Vấn đề về hình thành cơ quan
Việc tổ chức trung tâm năng lực trong hầu hết các trường hợp có liên quan đến một số vấn đề đáng kể. Những khó khăn nào có thể nảy sinh trong quá trình hình thành các cơ quan có thẩm quyền? Các vấn đề phổ biến nhất nên được liệt kê.
Thứ nhất là thiếu nguồn lực và thời gian. Việc thu thập các nguồn lực trong nhiều doanh nghiệp có thể hoạt động như một hoạt động tùy chọn chứ không phải là một hoạt động cốt lõi. Về vấn đề này, nhiều chuyên gia chỉ đơn giản là không có thời gian để tham gia vào việc thu thập kiến thức hoặc trao đổi của họ. Cũng có một vấn đề ngược lại, khi có thời gian để thu thập tài liệu nhưng bản thân lại không có đủ nguyên liệu. Để tiến hành các khóa đào tạo, tham gia các hội nghị hoặc triển khai CNTT, cần có một lượng tài nguyên nhất định mà doanh nghiệp có thể thiếu.
Vấn đề tiếp theo là thiếu sự quan tâm đúng mức của người quản lý. Các nhà quản lý thường chỉ quan tâm đến quá trình đạt được các mục tiêu hoạt động của chính họ. Họ không có lượng kiến thức thích hợp về tình trạng của các vấn đề ở trung tâm năng lực. Năng suất lao động cũng như tích lũy kinh nghiệm sẽ là không thể trong những điều kiện như vậy.
Một khó khăn khác trong việc định hìnhcơ quan có thẩm quyền gắn với cạnh tranh nội bộ. Trong ranh giới của một tổ chức, các rào cản có thể nảy sinh trong việc trao đổi kiến thức giữa các chuyên gia từ các bộ phận khác nhau. Giải pháp cho vấn đề sẽ là tổ chức công việc của các cộng đồng thực tế, trong đó những người đam mê sẽ bổ sung kiến thức cho các bên thứ ba.
Lực lượng lao động già đi là một trong những trở ngại phổ biến nhất để xây dựng các cơ quan năng lực. Nếu một chuyên gia được nghỉ ngơi xứng đáng trong một hoặc hai năm, thì anh ta khó có thể bắt đầu tích lũy thông tin. Một khó khăn khác được nhìn thấy là sự thiếu nhiệt huyết và những quan điểm mới. Việc xuất hiện các ý tưởng mới và các khái niệm có liên quan sẽ rất khó xảy ra.
Cuối cùng, vấn đề chính cuối cùng là khối lượng kiến thức lỗi thời. Một tổ chức sẽ suy thoái nếu nó không suy nghĩ sáng tạo và phát minh ra thứ gì đó mới.
Quyền lợi của trung tâm thẩm định
Vai trò và tầm quan trọng của các cơ quan có thẩm quyền là gì? Có thể thu được lợi ích nào đó từ chúng không? Những câu hỏi này ngày càng được đặt ra bởi các đại diện của các cơ cấu tổ chức khác nhau. Những lợi thế của các trung tâm để phát triển năng lực nghề nghiệp vẫn tồn tại, và chúng rất đáng kể. Các đơn vị như vậy thu thập kiến thức chính, nhóm và hệ thống hóa nó.
Trung tâm năng lực giám sát việc sản xuất có năng lực và thường xuyên của chuyên môn, không để người và đội dự án phân tán. Công việc của các tổ chức đang được xem xét sẽ cho phép tiết kiệm đáng kể tài chính, cũng như loại bỏ sự trùng lặp của các chức năng và quy trình. Kiến thức sẽ được sử dụng lại vàkết quả là - tối ưu hóa việc thực hiện dự án, sử dụng có thẩm quyền các nguồn lực và quản lý chúng. Điều này sẽ giải phóng thời gian tham vấn của các chuyên gia và công ty sẽ có thể cung cấp dịch vụ cho số lượng lớn người nộp đơn hơn.
Ở phương Tây, các trung tâm năng lực từ lâu đã được tích hợp vào hệ thống quản lý, chúng đã trở thành một phần không thể thiếu của nó. Các chuyên gia tư vấn của bên thứ ba được thuê với rất nhiều tiền và số lượng các công ty tư vấn ngày càng tăng. Tất cả đều hợp tác với các doanh nghiệp khác nhau hoặc là một phần trong cấu trúc của họ.
Tuy nhiên, ở Nga, nhiều công ty bỏ lỡ lợi nhuận đáng kể, vì bản thân họ có thể bán kiến thức của mình cho người khác. Đó là lý do tại sao các chuyên gia trong nước nên nghĩ đến việc tích lũy kinh nghiệm tốt nhất - một trong những bước hướng tới việc giới thiệu các chương trình quản lý tri thức đầy tham vọng hơn. Thông thường, khái niệm trải nghiệm tốt nhất được định nghĩa là cách hiệu quả nhất để thực hiện một công việc cụ thể hoặc đạt được thông tin hữu ích. Những kiến thức đó không tập trung trong các tài liệu, mà nằm trong tâm trí của chính mọi người.
Trung tâm năng lực nhằm mục đích chia sẻ kiến thức, phân tích văn hóa tổ chức của doanh nghiệp và tăng động lực làm việc của nhân viên. Những thành công và khó khăn của dự án đang triển khai phần lớn được quyết định bởi hình thức văn hóa tổ chức và thông lệ làm việc nhóm được thiết lập.
Chức năng của trung tâm năng lực
Các tổ chức đang được xem xét thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến việc tích lũy kiến thức và trao đổi kiến thức trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Do đó, một trung tâm năng lực khu vực đơn giản có khả năngthực hiện các quyền sau:
- Phản ánh hiện trạng quản lý tri thức của tổ chức. Đây là quá trình hình thành các bản đồ kiến thức, các tờ chuyên gia của công ty (được gọi là các trang vàng), xử lý các yêu cầu bên trong và bên ngoài và hơn thế nữa.
- Chuyển đổi kiến thức chuyên môn ẩn và cá nhân thành tài liệu chính thức mà hầu hết nhân viên có thể truy cập.
- Không ngừng nâng cao chất lượng công việc của chuyên gia và duy trì vị trí dẫn đầu trong một khu vực thị trường nhất định.
- Kiểm tra những thay đổi trong xu hướng và công nghệ toàn cầu.
- Cung cấp mô tả kiến thức từ các tài liệu dự án cung cấp, chuyển chúng thành tài liệu chính thức phù hợp nhất (câu chuyện thành công, kinh nghiệm chính, cơ sở dữ liệu, v.v.).
- Phân phối những kiến thức mà trung tâm thu thập được cho các bộ phận khác của công ty.
- Quản lý cơ sở kiến thức doanh nghiệp, lập chỉ mục và lập danh mục chúng.
- Đảm bảo liên kết giao tiếp chất lượng cao và hiệu quả giữa các chuyên gia và chuyên gia.
- Tạo, sử dụng và bảo vệ tài sản trí tuệ của doanh nghiệp.
- Chăm lo cho sự thay đổi của các thế hệ chuyên nghiệp, thường xuyên đào tạo nhân viên trẻ, chuyển giao kinh nghiệm cho người mới từ các chuyên gia.
Cần lưu ý rằng mỗi doanh nghiệp đều có lợi ích và ưu tiên riêng. Bất chấp sự khác biệt về kinh nghiệm, mục tiêu và lĩnh vực hoạt động, các công ty đang dần nhận ra giá trị của tài sản trí tuệ. Các trung tâm năng lực chuyên biệt đang được thành lập,giúp bạn đạt được mục tiêu của mình bằng cách tích lũy kinh nghiệm quý giá.
Các loại năng lực
Sau khi giải quyết các nguyên tắc hình thành và tổ chức của các trung tâm năng lực, chúng ta nên chuyển sang bản thân các năng lực. Vì vậy, họ gọi một vòng tròn nhất định về quyền hạn của ai đó hoặc các vấn đề mà một người có thể nhận thức rõ. Có bốn loại năng lực.
Năng lực doanh nghiệp được chấp nhận trong các công ty. Chúng giống nhau ở bất kỳ vị trí nào và chẳng hạn như sự giúp đỡ để làm việc hiệu quả trong một nhóm. Tập hợp các quyền hạn hoặc các vấn đề kiểu này là điển hình cho các trung tâm năng lực khu vực nhỏ.
Nhóm yếu tố tiếp theo được gọi là quản lý. Nó bao gồm các năng lực, sự hiện diện của nó giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đạt được thành công mục tiêu của họ. Ở đây, người ta nên làm nổi bật khả năng giải quyết hiệu quả các vấn đề của một người, khả năng lập kế hoạch công việc của một người một cách thành thạo, kiểm soát quá trình dịch vụ, đưa ra quyết định một cách độc lập, nảy sinh ý tưởng mới, phản ứng với những thay đổi của tình huống, v.v. Nhóm quản lý là điển hình cho các tổ chức lớn và các trung tâm năng lực liên bang, rộng lớn.
Nhóm năng lực thứ ba được gọi là chuyên nghiệp. Điều này bao gồm các yếu tố có thể áp dụng cho các nhóm công việc nhất định. Ví dụ: đây là các kỹ năng bán hàng, kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về doanh nghiệp bán lẻ như một phân khúc thị trường, v.v.
Nhóm năng lực cuối cùng được gọi là năng lực cá nhân. Điều này bao gồm các khía cạnh khác nhaubao gồm thành tích cá nhân và đánh giá giá trị về kết quả. Ví dụ: đó là hoạt động, kỷ luật, khả năng lãnh đạo, mức độ tự tổ chức cao, tăng khả năng thích ứng, khả năng làm việc với lượng thông tin phong phú, kỹ năng phân tích, sáng kiến, khả năng quản lý, v.v.
Bất kỳ trung tâm năng lực thông tin nào cũng kết hợp một số yếu tố từ mỗi nhóm được trình bày.
Thu thập và tổ chức
Ở các trung tâm công nghệ năng lực, có ba loại kiến thức và kỹ năng, được hệ thống hóa tùy theo mức độ xuất hiện. Nhóm yếu tố đầu tiên được gọi là tự nhiên. Đây là những phẩm chất cơ bản được ban cho một người từ khi sinh ra. Ở đây bạn có thể làm nổi bật sự cởi mở, hòa đồng, lôi cuốn và nhiều hơn thế nữa.
Nhóm năng lực thứ hai được gọi là năng lực có được. Điều này bao gồm các kỹ năng, khả năng và kiến thức mà một người có thể thu được dựa trên kinh nghiệm trước đó. Đặc biệt, đó là khả năng lập kế hoạch.
Cuối cùng, nhóm năng lực thứ ba được gọi là thích ứng. Điều này bao gồm những phẩm chất cho phép một nhân viên mới đạt được các nhiệm vụ được chỉ định càng nhanh càng tốt trong một môi trường chuyên nghiệp mới. Ở đây cần nêu bật những phẩm chất tình cảm của con người mà ngay từ khi sinh ra đã không thể sở hữu được. Chúng được phát triển theo thời gian, tức là theo một cách kiểu hình.
Ở các trung tâm năng lực khác nhau, các quy định về kiến thức và kỹ năng cũng khác nhau, do đó cần thảo luận cách phân loại sau đây. Trong trường hợp này, các kỹ năng, khả năng và kiến thức khác nhau về mức độnỗi khó khăn. Chúng được chia thành đơn giản, ngưỡng, phân biệt và chi tiết.
Một nhóm đơn giản bao gồm một danh sách các kiến thức, kỹ năng hoặc khả năng được quan sát thấy trong các hành động của con người. Nhóm ngưỡng bao gồm thông tin cần thiết để có được quyền thực hiện công việc. Một nhóm chi tiết bao gồm một số cấp độ thông tin, số lượng được xác định theo mục đích của việc sử dụng một mô hình tổ chức cụ thể. Do đó, các trung tâm năng lực của liên bang bao gồm từ năm đến vài chục cấp, và các trung tâm khu vực - không quá năm. Cuối cùng, nhóm khác biệt cuối cùng nhằm xác định các đặc điểm hành vi giúp phân biệt những nhân viên giỏi nhất với những người bên ngoài.
Mọi đánh giá về kiến thức và kỹ năng nên được thực hiện với điều kiện không được lưu trữ lâu dài kết quả đánh giá. Thủ tục mới sẽ phải được thực hiện trong một năm, tối đa là hai năm. Vì mục tiêu này, có một số trung tâm năng lực liên vùng ở Nga, cho phép thường xuyên xác minh và hệ thống hóa thông tin về nhân viên.
Mô hình năng lực
Người sử dụng lao động hoặc người đại diện của họ lập hồ sơ của từng nhân viên, hồ sơ này được rút gọn thành một hệ thống tiêu chí duy nhất. Các trung tâm năng lực tư nhân hoặc công cộng tạo thành một gói thông tin về mỗi người. Để làm được điều này, họ phải tính đến các yếu tố sau:
- cách nhân viên đạt được mục tiêu;
- những phẩm chất nào đã giúp nhân viên đạt được kết quả tích cực;
- chính xác những gì được yêu cầu từnhân viên.
Bất kỳ năng lực nào được nêu trong hồ sơ nhân viên nên được xếp hạng càng nhiều càng tốt theo thứ tự ưu tiên. Chúng nên được chia thành chính và phụ, cũng như mong muốn và cần thiết.
Mỗi loại năng lực cần được đo lường, chính thức hóa, dễ hiểu, có cấu trúc, phù hợp và linh hoạt. Tính linh hoạt phải được thể hiện để phù hợp với tất cả các loại thay đổi.
Trung tâm năng lực liên bang cung cấp các kế hoạch chung để hình thành hồ sơ. Vì vậy, chúng có thể bao gồm các phần tử sau:
- cụm năng lực chuyên môn - một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và khả năng có liên quan với nhau được thống nhất bởi một số đồng nhất;
- trình độ năng lực;
- năng lực cụ thể;
- chỉ số hành vi.
Như vậy, mỗi năng lực là một tập hợp các chỉ số tâm lý và hành vi nhất định. Chúng được kết hợp thành các cấp độ và khối, nhưng phụ thuộc vào khối lượng ngữ nghĩa. Tổng số cấp độ có thể khác nhau - tất cả phụ thuộc vào loại hình tổ chức và mô hình năng lực đã xây dựng.
Cũng cần lưu ý rằng năng lực phải có tên đơn giản và ngắn gọn, ví dụ:
- ra quyết định;
- phát triển nhân cách;
- quản lý mối quan hệ.
Các cụm hiện tại có thể được chia thành bốn lĩnh vực: hành động và tương tác (làm việc để đạt được kết quả và kết nối với mọi người), hoạt động trí tuệ (làm việc với thông tin) và phát triểnchiến lược.
Mức độ phù hợp của các trung tâm năng lực
Trong thực tế, nhiều chuyên gia nhân sự nhầm lẫn giữa các khái niệm như "năng lực" và "năng lực". Trong trường hợp đầu tiên, chúng ta đang nói về khả năng phản ánh các tiêu chuẩn hành vi được chỉ định có thể dẫn đến hiệu suất trong công việc. Đạt được một mức kết quả hoạt động nhất định được hiểu là năng lực.
Cũng cần nhắc lại rằng ngày nay có rất nhiều định nghĩa về khái niệm “năng lực”. Hai cách tiếp cận đã được các chuyên gia xác định:
- Âu, là mô tả kết quả công việc và nhiệm vụ mong đợi;
- Mỹ, trong đó năng lực là sự mô tả hành vi của một nhân viên. Nhân viên phải thể hiện các hành vi đúng đắn để đạt được kết quả cao và hiệu quả trong quá trình làm việc.
Trong CIS, định nghĩa cơ bản được sử dụng, theo đó năng lực là năng lực và phẩm chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn và khả năng được trao cho một nhân viên để thực hiện thành công nhiệm vụ công việc của họ. Ở đây, chúng ta nên làm nổi bật các yếu tố như khả năng lãnh đạo, lập kế hoạch có năng lực, tập trung vào mục tiêu và kết quả, kỹ năng giao tiếp, khả năng thích ứng với sự thay đổi, phát triển cá nhân, khả năng đặt ra các mục tiêu và mục tiêu rõ ràng, tạo ra và tích lũy một số ý tưởng nhất định, v.v.
Như vậy, năng lực là một phần không thể thiếu của con ngườinhân cách. Các trung tâm năng lực đặc biệt giúp bộc lộ hiệu quả năng lực của nhân viên.
