Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng giống như một cơ chế sống, phải ra đời, lớn lên và phát triển, mang lại những lợi ích nhất định cho người tạo ra nó (lợi nhuận, tên tuổi trên thị trường, v.v.). Chỉ xây dựng một cơ chế như vậy là chưa đủ, mà cần phải cụ thể hóa và xác định chiến lược mà doanh nghiệp đó sẽ tiến trong một lĩnh vực cụ thể. Khi điều kiện thị trường ngày nay ngày càng giống đường cao tốc, cần phải hiểu quỹ đạo của chuyển động thành công và tính đến các quy luật, cả mới và cũ.
Ngay từ đầu đã có chiến lược
Nhờ sự phát triển có thẩm quyền của một chiến lược, bạn không chỉ có thể phát triển cơ chế của mình thành một doanh nghiệp trưởng thành, vững mạnh (hoặc bất kỳ cấu trúc nào khác), mà còn đảm bảo sự thịnh vượng của nó trong nhiều thập kỷ. Hoạt động dự án này được gọi là chiến lược phát triển và được mô tả chi tiết bên dưới.
Định nghĩachiến lược và chi tiết cụ thể của nó
Theo khái niệm, chiến lược phát triển doanh nghiệp được mô tả rất đơn giản - nó là một bộ công cụ được lựa chọn trước để phát triển hiệu quả toàn bộ doanh nghiệp, với khả năng thay đổi một số cấu trúc của nó, tại đồng thời, hoạt động với cả những thay đổi ngắn hạn và dài hạn.
Rõ ràng, định nghĩa về chiến lược này không cụ thể lắm. Và tất cả bởi vì tính đặc thù là một trở ngại cho các hoạt động đó, vì thị trường rất linh hoạt, và một nhà quản lý giỏi phải hiểu rằng “cơ chế sống” của mình phải là dẻo. Điều này không chỉ giúp thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và có được khối lượng doanh thu hiệu quả mà còn giúp giải quyết mọi thiệt hại có thể xảy ra trong thời kỳ khủng hoảng. Tính cụ thể nằm ở chỗ không thể tuân theo một thuật toán nhất định, một khuôn mẫu đã được sử dụng ở đâu đó và cách đây một thời gian, vì vậy trước tiên bạn cần tính đến các thông số ban đầu của chính doanh nghiệp.
Phân tích toàn diện doanh nghiệp
Hành động tạo tiền đề cho các bước tiếp theo. Vì mỗi doanh nghiệp là duy nhất trong các thuộc tính của nó, nên cần phải xác định mục tiêu của nó - theo đó, chiến lược đang được phát triển để làm gì. Nó phải đáp ứng một số yếu tố:
- Cụ thể. Một hướng rõ ràng và dễ hiểu với một kết quả duy nhất. Các con đường có thể là bất kỳ, nhưng mục tiêu không thể có 7 vị trí cùng một lúc không được phối hợp với nhau.
- Thỏa thuận. Đúng như những gì đã thảo luận ở trên - các mục tiêu không thể mâu thuẫn với nhau, nó sẽ khôngcó hiệu quả. Ví dụ: bạn không thể học lái ô tô và máy bay cùng một lúc, nhưng bạn có thể kết hợp các chuyến đi ô tô với việc nghiên cứu bản đồ thành phố hoặc nguyên lý hoạt động của nó.
- Số lượng. Chiến lược phát triển cần có số lượng (doanh nghiệp nên phát triển bao nhiêu trong một khoảng thời gian nhất định). Không thể là "sau một thời gian, doanh thu sẽ tăng lên một chút", nhưng "doanh thu sẽ tăng 2,5 lần trong sáu tháng" đã là mục tiêu đặt ra đúng đắn.
- So sánh về thời gian và không gian. Ở đây, một sự điều chỉnh cũng được thực hiện, vì mục tiêu phải đạt được. Ví dụ, mở một chi nhánh của doanh nghiệp trên sao Thổ vào thứ Tư, là biến thể rõ ràng nhất của việc không thể đạt được mục tiêu. Cô ấy không thật về mọi mặt, vì vậy đừng để ý đến cô ấy.
Hoạch định
- Phân tích thị trường là một tập hợp các biện pháp thu thập thông tin từ môi trường nơi diễn ra hoạt động chính của doanh nghiệp. Điều đáng quan tâm là ở đây, điều quan trọng là không chỉ bị giới hạn bởi thị trường và thị trường ngách đang chiếm giữ, mà là nhận được cái gọi là phản hồi từ chính doanh nghiệp: khối lượng sản xuất là bao nhiêu, điều gì ảnh hưởng đến doanh thu, v.v.
- Đối tác và đối thủ cạnh tranh. Sẽ rất hữu ích khi thu thập thông tin về các hoạt động của họ, vì điều này có thể phát triển một cách hiệu quả chiến lược chống độc quyền, cũng như áp dụng một số công cụ.
- Yếu tố bên ngoài. Bất chấp sự tách rời khỏi các chỉ số chính, chúng có lẽ là điểm quan trọng nhất. Tất cả những hệ thống chu đáo nhất sẽ rơi vào mặt của họ trước đâysự sụp đổ của tiền tệ, các yếu tố tự nhiên và các tình huống tiêu cực khác mà người quản lý không thể tác động được. Mặc dù vậy, việc theo dõi các yếu tố đó và tiến hành phân tích tác động là có thể và cần thiết, vì tác động của chúng có thể làm hỏng các khía cạnh quan trọng.
Kế hoạch tiếp thị - tập hợp tất cả các mục trên. Xử lý thông tin và xác định các chi tiết cụ thể trong chế độ thời gian hiện tại, dự báo cho tương lai, v.v. Điều đáng chú ý là một kế hoạch như vậy cũng không phải là cuối cùng. Nó có thể và cần đa dạng, có tính đến những thay đổi trong môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Trong tương lai, chúng ta sẽ nói về các công cụ và chiến lược hiệu quả nhất tạo nên doanh nghiệp.
Chiến lược cơ bản
Có cơ sở kiến thức cần thiết, nghiên cứu và phân tích, bạn có thể chuyển sang các chiến lược tổ chức cơ bản nhất, vì chúng là cơ sở cho tất cả các thao tác tiếp theo và ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được kết quả chất lượng.
Các chiến lược cơ bản bao gồm:
- Tăng trưởng có hạn. Trước hết, đó là sự ổn định. Công cụ này được sử dụng khi cơ chế đã phát triển và củng cố, và vị trí hiện tại của người quản lý phù hợp. Tăng trưởng được thúc đẩy bởi khóa học đã chọn trước đó để loại bỏ những rủi ro mới. Tốc độ của một chiến lược như vậy là thấp, nhưng tương đối ổn định (với điều kiện là công ty đã thực sự đạt được những động lực tích cực).
- Chiều cao. Ngược lại với chiến lược trước đó. Thích hợp cho các doanh nghiệp chưa trưởng thành, nó sẽ giúp tăng tốc độ và tăng doanh thu. nhiều rủi ro hơn, nhưngcó một cơ hội chắc chắn để đạt đến mức tăng trưởng giới hạn (khi đạt được một số thành công và bạn chỉ cần duy trì nó). Tuy nhiên, niềm đam mê lành mạnh và sự sáng tạo, những công cụ được gọi là không chính thức, được chào đón ở đây.
- Giảm. Chiến lược cuối cùng. Sự lựa chọn bất lợi nhất cho doanh nghiệp. Nó được sử dụng nếu hiệu suất hiện tại kém hơn hiệu suất trước đó. Như một công cụ, đó là giảm giá, chính sách khuyến mại, đóng băng một số ngành nhất định, tái cơ cấu, v.v. Nói một cách dễ hiểu, mức độ của các mục tiêu được cố tình hạ thấp.
- Chiến lược kết hợp. Đây là sự kết hợp của các chiến lược phát triển cơ bản nêu trên theo các biến thể và tỷ lệ khác nhau. Một sơ đồ tương tự được sử dụng trong các doanh nghiệp lớn, chẳng hạn như trong các công ty cổ phần, bao gồm một số doanh nghiệp và có thể áp dụng chiến lược giảm thiểu cho một ngành và tăng trưởng cho ngành khác.
Sự thay đổi của các giải pháp
Kết quả là gì? Tất nhiên, ở mỗi điểm trong số bốn điểm này, có nhiều biến thể, công cụ và đòn bẩy hơn để đảm bảo khả năng tiếp xúc với vết tiêm. Điều này cho phép:
- tác động có chọn lọc đến các khu vực cần thiết;
- tạo ra một chiến lược duy nhất cho một doanh nghiệp nhất định trong một khoảng thời gian nhất định;
- dự đoán trước hành vi thị trường và dự đoán hoạt động của doanh nghiệp để điều phối kịp thời;
- thể hiện trực quan trạng thái hiện tại của doanh nghiệp và giám sát hiệu quả ở tất cả các cấp cùng một lúc (cả nội bộ vàbên ngoài);
- cơ hội khám phá những ngóc ngách mới và khám phá thị trường từ những vị trí chưa được biết đến trước đây.
Và đây chỉ là một vài trong số rất nhiều lợi ích mà các nhà điều hành và quản lý khám phá mỗi năm.
Phương pháp chọn chiến lược
Tất nhiên, nhiều người mơ ước xác định được một phiên bản đặc biệt, cụ thể của chiến lược. Tuy nhiên, tất cả chúng trong mọi trường hợp dựa trên hai phương pháp:
- Trang trọng. Dựa vào phân tích toán học, tính toán chính xác, xác suất và hơn thế nữa.
- Không chính thức. Ở đây nền tảng là yếu tố con người như tài năng, trực giác, óc sáng tạo.
Nói chung, sự phân chia này giống như so sánh tất cả các loại người dưới dạng kỹ thuật và nhân đạo. Một sai lầm lớn là chỉ giới hạn bản thân trong một phương pháp. Có lý khi tin rằng cơ sở chính là cơ sở chính thức, nhưng cơ sở không chính thức đóng góp vào sự phát triển của một “cơ thể sống”, vì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chủ yếu là con người. Và không thể phối hợp mọi người với những công thức và con số khô khan.
Sau đây là ví dụ về một số chiến lược thú vị dựa trên ý kiến của các chuyên gia, những người quản lý để điền nội dung vào biểu mẫu.
Ví dụ về chiến lược tăng trưởng cơ bản. Tích hợp
Sự tăng trưởng của một doanh nghiệp là do rất nhiều yếu tố, như một quy luật, chúng là rõ ràng và phổ biến (nhiều lợi nhuận hơn - tăng trưởng nhiều hơn). Một trong những công cụ cụ thể của chiến lược là tích hợp. Trong lĩnh vực quản lý, khái niệm này bao hàm sự hợp nhất hoặc mua lại của một doanh nghiệp.nữa. Đừng cho rằng điều này kéo theo bất kỳ hậu quả tiêu cực nào. Ngược lại, cách làm này giúp cho cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ, sự phát triển của họ được kết nối với nhau. Cuối cùng, tổ chức trước có một đội ngũ trẻ và quyết tâm với các công nghệ mới, trong khi tổ chức thứ hai có nền tảng và nguồn lực để triển khai, giúp tăng sự phát triển của hai tổ chức cùng một lúc. Trong tương lai, như một quy luật, chúng sẽ biến thành một hệ thống duy nhất hoạt động tốt.
Bởi Michael Porter
Nhà kinh tế học nổi tiếng người Mỹ đã làm việc chăm chỉ để xác định ba loại chiến lược cơ bản chính. Theo Porter, chúng trông như thế này:
- Chi phí dẫn đầu. Nó được sử dụng bởi các doanh nghiệp lớn với doanh thu sản phẩm lớn. Lợi thế chính trong thị trường cạnh tranh ở đây là độ tin cậy trong việc cung cấp nguyên liệu, tiết kiệm diện tích có thể thực hiện được và kênh phân phối ổn định.
- Chiến lược khác biệt hóa. Nó được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một sản phẩm có các đặc tính và phẩm chất độc đáo, mà các đặc tính độc đáo của nó dành cho nhiều đối tượng người tiêu dùng. Tuy nhiên, điều đáng xem xét ở đây là một chiến lược như vậy không thể kéo dài như dẫn đầu về chi phí, vì theo thời gian, sản phẩm sẽ phần nào mất đi tính độc đáo và người tiêu dùng sẽ có thể đưa ra lựa chọn ủng hộ một sản phẩm tốt hơn hoặc có lợi hơn với cùng thuộc tính.
- Chiến lược tập trung. Không phải là lựa chọn dễ dàng nhất, với tốc độ lấp đầy thị trường (bất kỳ) nào, vì hàng hóa và dịch vụ được tung ra nhanh hơn mức mà người tiêu dùng có thể hiểu rằng anh ta thực sự cần nó. Theo đó, nhu cầukhuyến khích mua, sử dụng, v.v. Chiến lược tập trung chứa một tập trung rủi ro đặc biệt, vì ở đây người quản lý có nguy cơ không sinh lời. Nhưng nếu chiến lược cơ bản được thực hiện một cách chính xác và kế hoạch tiếp thị hoạt động, thì thị trường ngách bị chiếm đóng sẽ là một môi trường thoải mái để độc quyền hoặc tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh.
Nói một cách dễ hiểu, các chiến lược cơ bản của Porter là một bảng toán học, trong đó sự lựa chọn của mỗi chiến lược ảnh hưởng đến điểm mạnh hoặc điểm yếu kiểm soát các hướng khác.
Theo Makshanov
Các chiến lược cơ bản của Sergei Makshanov (một chuyên gia trong nước về kinh doanh và đào tạo kinh doanh, đối tác của trường Synergy) là khác nhau bởi vì chúng được phát triển trong thực tế của Nga, dựa trên một hệ thống phát triển và sáng tạo lâu dài của doanh nghiệp trong nước.
Nguyên tắc cơ bản là 365/7/24. Doanh nghiệp phải có lãi hàng ngày, hàng giờ, hàng năm. Thiết lập một cơ chế cho công việc như vậy là khó, nhưng có thể. Trợ giúp với điều này:
- nhân viên chuyên nghiệp (sẽ giúp hệ thống hóa công việc hiệu quả);
- hệ thống tổ chức nội bộ (cơ chế sẽ không hoạt động nếu nó không biết cách thực hiện);
- giám sát;
- thiết lập hệ thống cung cầu (có chip cạnh tranh duy nhất trong kho, không tiết kiệm chi phí quản lý và quảng cáo hàng đầu).
Kết
"Nếu không có sự trưởng thành, hãy tự soi mình trong gương." S. Makshanov chắc chắn rằng cơ sở của bất kỳ hoạt động nào bắt đầutừ bên trong. Trụ cột chính là sự lựa chọn của chiến lược cơ bản. Các thuật toán được thiết lập tốt trong môi trường gia đình hoặc trường học sẽ giúp dễ dàng tồn tại hơn các cuộc tấn công từ môi trường bên ngoài. Vị huấn luyện viên doanh nghiệp cũng nhấn mạnh rằng trong những năm gần đây tổng số doanh nghiệp đang sụt giảm nhanh chóng. Ông cho rằng điều này là do việc từ bỏ hoàn toàn bất kỳ loại chiến lược nào trong kinh doanh, đây là bước đầu tiên để thanh lý.
