Các quyết định quản lý không chính xác, cũng như việc thực hiện các quyết định đúng không phù hợp và phản ứng không đầy đủ trước những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh, tạo ra các tình huống trong đó rủi ro chiến lược gia tăng, khi dòng tài chính và vốn gặp rủi ro.
Lý do xuất hiện
Rủi ro chiến lược phát sinh do sự không tương thích của chính sách hiện hành và các mục tiêu cụ thể đã đặt ra, nếu các kế hoạch kinh doanh được xây dựng cụ thể không đạt được mục tiêu đã đề ra. Nó cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn không chính xác các tài nguyên cần tham gia và chất lượng của việc triển khai các tài nguyên được chọn chính xác.
Hơn nữa, đặc tính của các nguồn lực không quá quan trọng: chúng có thể gây hại cho doanh nghiệp và tạo ra rủi ro chiến lược, cả vô hình và vật chất. Điều này bao gồm việc trao đổi thông tin thông qua các kênh tương tác, hệ điều hành và mạng lưới cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tiềm năng quản lý và nhiều cơ hội khác. Rủi ro chiến lược trước hết phải được đánh giá nội bộ.tổ chức xem xét cẩn thận tất cả các yếu tố ảnh hưởng: giám sát, cạnh tranh, công nghệ, kinh tế và nhiều thay đổi có thể xảy ra ở môi trường bên ngoài.
Cách tránh
Phải có một hệ thống quản lý rủi ro chiến lược hoạt động. Nó chủ yếu bao gồm tài liệu quy định - các quy định, chính sách, quy trình, thủ tục và những thứ tương tự, được phê duyệt theo biểu mẫu, có tính đến quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp của công việc.
Để nâng cao hiệu quả của quản lý rủi ro chiến lược, các tập đoàn lớn cũng như ngân hàng sử dụng một quy trình phân tích bổ sung (chẳng hạn như SWOT). Do đó, những điểm yếu và điểm mạnh của quản lý, các mối đe dọa hiện có và các cơ hội được xác định. Đây là một biện pháp hữu hiệu để xác định rủi ro kinh tế. Các mục tiêu chiến lược phải đạt được một cách an toàn.
Hệ thống điều khiển
Các yếu tố bắt buộc được bao gồm trong hệ thống quản lý: hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh tế rủi ro cung cấp và cũng tính đến bản chất của mối đe dọa hiện có và thu nhập tiềm năng từ các hành động rủi ro. Kế hoạch chiến lược được lập và cập nhật định kỳ tùy theo điều kiện thị trường thay đổi. Trong kế hoạch, nhu cầu về nguồn lực của tổ chức được xác định - nhân lực, tài chính, công nghệ. Cần hỗ trợ pháp lý để đưa các thông số rủi ro vào chương trình tài chính chính.
Phải thực hiện phân tích rủi ro chiến lược và điều này đòi hỏi những đánh giá mớisáng kiến so với kế hoạch chiến lược đã có và giám sát liên tục, cho thấy mức độ định tính và định lượng của việc thực hiện kế hoạch và tất cả các thay đổi. Sau đó sẽ cung cấp cơ sở để xem xét các sáng kiến hoặc kế hoạch chiến lược hiện tại.
Yếu tố cần thiết để đánh giá
Đánh giá rủi ro chiến lược phải tính đến nhiều khía cạnh hoạt động của tổ chức. Các mục tiêu, sứ mệnh, giá trị, văn hóa doanh nghiệp và quan trọng nhất là khả năng chịu đựng của tổ chức đối với các hành động rủi ro được xem xét. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi rủi ro chiến lược là nguy cơ hoặc cơ hội. Ở đây, quản lý có thẩm quyền đối với việc thực hiện, sửa đổi và thực hiện kế hoạch là quan trọng hơn nhiều. Việc thực hiện kế hoạch chiến lược được đánh giá trong các giai đoạn kế hoạch, mức độ và tần suất của những thay đổi khi xảy ra rủi ro và liên quan đến chúng của tổ chức được đo lường.
Các biện pháp kiểm soát và tất cả các hệ thống thông tin có sẵn trong tổ chức đều được xem xét để giám sát đúng các quyết định kinh doanh được đưa ra. Ngay cả hình ảnh công khai của tổ chức và ảnh hưởng của vị trí chiến lược đã chọn so với đối thủ cạnh tranh, sản phẩm và công nghệ cũng được tính toán. Xem xét rủi ro của các quyết định chiến lược đối với các cơ hội mà việc tổ chức lại cơ cấu mang lại, ví dụ, gia nhập hoặc sáp nhập.
Các sáng kiến chiến lược phải tương thích với các nguồn lực hiện có và những nguồn lực được lên kế hoạch cho tương lai. Vị trí thị trường của tổ chức, sự thâm nhập của nó vào thị trường được tính đến - ở đâycấp độ và cấp độ của sản phẩm. Các khả năng đa dạng hóa tổ chức về khách hàng, địa lý và sản phẩm được xem xét. Và cuối cùng, kết quả được đánh giá: tổ chức có hoàn thành kế hoạch đã định hay không. Các yếu tố rủi ro chiến lược xác định xem rủi ro sẽ thấp, cao hay trung bình và những thay đổi có thể giảm, tăng hoặc ổn định.
Rủi ro và thiệt hại đến lợi ích của đất nước
Rủi ro chiến lược của một tổ chức có thể được phân loại theo quy mô của mối đe dọa, bản địa hóa các nguồn của nó, theo cơ chế và lĩnh vực của mối đe dọa, và cuối cùng, theo lĩnh vực thực hiện. Mọi rủi ro đều có thể gây tổn hại đến lợi ích quốc gia, làm xấu đi triển vọng phát triển bền vững của nền kinh tế đất nước.
Ở đây chúng ta có thể chỉ định hai nhóm yếu tố: bên ngoài và bên trong. Thách thức (các yếu tố bên ngoài) là bất kỳ thay đổi tiêu cực nào trong tình hình quốc tế, cả trong lĩnh vực chính trị và kinh tế, vì chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Và những xu hướng bất lợi trong phát triển thế giới ngày nay có thể được quan sát thấy.
Các yếu tố bên trong là khả năng xảy ra khủng hoảng của hệ thống kinh tế và xã hội, cũng như các điều kiện tiên quyết cho sự phát triển đó. Thông thường, đây là kết quả của việc không đưa ra các quyết định chiến lược hoặc đưa ra các quyết định không hiệu quả về các khía cạnh ưu tiên - môi trường, kỹ thuật, khoa học, kinh tế, xã hội, chính trị, quân sự.
Nhóm rủi ro quy mô chiến lược
Bằng cách xác định nguồn gốc của các mối đe dọa, cả rủi ro bên ngoài và bên trong ở quy mô quốc gia đều được phân biệt theo cùng một cách. Ảnh hưởng bên ngoài đến kinh tế xã hộihệ thống nhà nước từ bên ngoài, và những cái bên trong phát triển trong một hệ thống kinh tế - xã hội riêng biệt. Quy mô của việc thực hiện các mối đe dọa có thể khác nhau - hành tinh, quốc tế và quốc gia.
Đây là những hiện tượng thiên nhiên nguy hiểm - thiên tai dẫn đến tình trạng khẩn cấp. Đây là những thảm họa xã hội có bản chất sinh học, chẳng hạn như dịch bệnh xuyên biên giới và liên bang, được đo bằng mức độ nghiêm trọng. Đây là những hiện tượng thuộc lĩnh vực chính trị - xã hội - các cuộc cách mạng, chiến tranh, tấn công khủng bố, cũng như lĩnh vực kinh tế, cũng rất nhức nhối: giá cả sụp đổ, tỷ giá hối đoái thay đổi mạnh, vỡ nợ, và những thứ tương tự.
Nguy hiểm cho một tổ chức cá nhân
Có một số lý do khiến rủi ro nguy hiểm cho tổ chức với những hậu quả tiêu cực. Nếu những nguy cơ như vậy xảy ra, tổ chức có thể mất thị phần, giảm doanh số bán hàng, hoặc thậm chí rút khỏi thị trường hoàn toàn. Có những tình huống đơn giản là không thể chuyển rủi ro của tổ chức sang bên thứ ba (ví dụ: công ty bảo hiểm). Nhiều rủi ro quy mô chiến lược rất khó xác định, thấy trước và hệ thống hóa, vì chúng xuất hiện trong quá trình hoạt động một cách bất ngờ nhất.
Rủi ro đặc biệt lớn trong đầu tư, tài chính, tuyển dụng - tùy thuộc vào loại hình hoạt động của tổ chức. Rất khó để mô tả quy mô định lượng của các tổn thất dự kiến, bởi vì không chỉ có tổn thất trực tiếp mà còn có tổn thất gián tiếp, và có rất nhiều tổn thất sau này. Điều này làm giảm lợi nhuận, mất lợi nhuận, tổn hại đến danh tiếng vànhiều hơn nữa. Và một sai lầm trong việc tính toán tiềm năng chiến lược của một tổ chức còn dẫn đến những hậu quả phức tạp hơn.
Ước tính đúng và sai
Các ước tính sai lầm về tiềm năng của công ty có liên quan đến sai sót trong thông tin về tiềm năng kỹ thuật và công nghệ của tổ chức, vì các phương pháp chẩn đoán là khác nhau, và đôi khi sự lựa chọn bị dừng lại ở mức không đủ cho trường hợp này. Cũng thường bị bỏ qua hoặc thiếu là thông tin về bước nhảy vọt công nghệ sắp xảy ra trong ngành trong ngành này. Các nhà quản lý đôi khi hiểu sai về mức độ tự chủ của tổ chức của họ khi nó phụ thuộc nhiều vào các cấu trúc bên ngoài - công nghiệp hoặc thương mại - hơn là người ta vẫn nghĩ.
Tình huống cũng có thể xảy ra khi đánh giá không chính xác về việc phân chia các quyền liên quan đến tài sản, trên thực tế, tình huống đó hoàn toàn khác. Quyền quản lý và sở hữu đất đai, tài sản sản xuất, thu nhập và những thứ tương tự cũng vậy. Nhưng sai sót phổ biến nhất trong các đánh giá là dự báo động thái của các biến động kinh tế - xã hội của môi trường bên ngoài. Nếu kịch bản rủi ro chiến lược được vạch ra không chính xác, kế hoạch đã xây dựng cho sự phát triển của tổ chức sẽ không thể thành hiện thực, hơn nữa, hậu quả có thể rất nặng nề.
Tính năng Phân tích Rủi ro
Tốt hơn là nên bắt đầu phân tích với việc thiết lập các đặc điểm và nhận dạng, trong đó rủi ro được coi là liên quan đến đối tượng xảy ra. Bằng cách này, bản chất của sự xuất hiện của rủi ro có thể được xác định và mô tả chi tiết của nó có thể được đưa ra. Giai đoạn xác định liên quan đến việc thiết lập một chuỗi các hành động nói chung hoặc các cách tiếp cận tiêu chuẩn khi làm quen với các đặc điểm của tổ chức. Đây là thông tin liên lạc chặt chẽ với tất cả những người có trách nhiệm trong các bộ phận, so sánh hiệu suất hiện tại với hiệu suất dự kiến.
Các thủ tục phân tích rủi ro cơ bản: tìm kiếm và xác định tất cả các lựa chọn thay thế có thể có để giải quyết một vấn đề cụ thể, đánh giá hậu quả về mặt kinh tế sau khi thực hiện quyết định, mô tả đặc điểm của tất cả các tác động phụ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả sau đây là đánh giá tổng thể về rủi ro chiến lược. Trong quá trình phân tích, đánh giá sẽ phân biệt rủi ro theo mức độ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Phát triển chiến lược cho những rủi ro có thể xảy ra
Các điều kiện hiện đại buộc bất kỳ tổ chức nào phải hành động trong tình trạng không chắc chắn, nhưng rủi ro chiến lược hầu hết được tính đến. Tất cả những điều này bởi vì chúng có một số tính năng mà bạn nên chú ý. Định nghĩa về chiến lược không mang lại kết quả ngay lập tức, thông thường việc hoàn thành chiến lược kết thúc bằng việc xác định rõ định hướng chung, điều này ít nhất sẽ đảm bảo sự ổn định của tổ chức trên thị trường.
Khi một chiến lược mới được hình thành, không ai có thể lường trước được tất cả những rủi ro và cơ hội theo đúng nghĩa đen. Mọi người đều sử dụng thông tin khái quát, thường không đầy đủ, đôi khi không chính xác. Điều này thường chỉ làm tăng độ không chắc chắn.
Vùng bất định
Vì vậy, có thể thấy trước sự tồn tại của khu vực đặc biệt này trước, đó làđưa ra càng nhiều phương án cho sự phát triển của tổ chức càng tốt, và chỉ những phương án tối ưu, phù hợp với sự kết hợp của các điều kiện bên ngoài và bên trong. Phản hồi trong việc phát triển chiến lược và tính toán rủi ro tăng lên đáng kể: ngay khi một giải pháp mới cho một vấn đề xuất hiện, các giải pháp thay thế nhất định sẽ xuất hiện.
Ở đây, việc tiếp nhận thông tin mới, bổ sung, luôn được tính đến, và do đó việc tìm kiếm giải pháp được thực hiện có mục đích hơn và đi kèm với việc thu được một giải pháp thậm chí còn tốt hơn. Các mục tiêu chiến lược được hoạch định ban đầu có thể được điều chỉnh nhiều lần và thậm chí bị từ chối khi có sự xuất hiện của các mối đe dọa mới.
Cách nhận biết rủi ro
Quản lý chiến lược sử dụng một phương pháp luận đặc biệt dạy để xác định không chỉ những rủi ro hiện tại mà còn dự đoán quy mô của những hậu quả trong tương lai - cả tiêu cực và tích cực (vâng, rủi ro, như người ta nói, là một nguyên nhân cao cả, và ở đó là những lúc cần thiết phải chấp nhận rủi ro vì cơ hội phát sinh vì lợi ích của tổ chức). Trong phương pháp luận này, có nhiều cách để đánh giá toàn bộ ngành, đặc biệt là - các đối thủ cạnh tranh. Và đôi khi chỉ thông tin này thôi cũng đủ để đánh giá chính xác những rủi ro hiện có.
Ví dụ: cả đối thủ cạnh tranh tiềm năng và hiện tại đều được đánh giá bằng phương pháp này, các dự báo liên quan đến người mua được xem xét riêng biệt. Tất cả các sản phẩm thay thế hiện có cho các sản phẩm mà tổ chức tham gia đều được nghiên cứu. Và cuối cùng, các nhà cung cấp được đánh giá từ mọi phía. Ba yếu tố đầu tiên sẽ đánh giá rủi ro kinh doanh (sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, hành vi của khách hàng, mức độ nhu cầu - đây làlợi nhuận và thu nhập kinh doanh). Có thể quản lý các rủi ro hiện tại nếu các nhà quản lý đánh giá chúng một cách chính xác.
Kết luận
Lập kế hoạch và quản lý rủi ro là những phương pháp quản lý rủi ro rộng rãi và thú vị nhất. Chúng luôn dựa trên những sai lầm nhất định đã được thực hiện cùng với việc thông qua các quyết định liên quan đến sự phát triển của tổ chức. Và để quản lý rủi ro một cách chiến lược, bạn cần học cách nhìn thấu tất cả các điểm yếu của doanh nghiệp, đánh giá đầy đủ từng mối đe dọa liên quan đến việc lựa chọn hoặc thay đổi chiến lược, và không để mất các rủi ro trong quá trình thực hiện.
